绩效之殇

在私营民企当中工作已经近两年，主导公司绩效考核已近一年，从原来的“无”到现在的“有”，从原来的“陌生”到现在的“了解”，让公司在不断的真正导入绩效管理，也让我在不断的成长，但这其中却有太多的无奈，也让自己了解在民企当中的绩效之殇。
绩效之殇一：战略不明确与战略脱节
说这，可能会有很多的同行会问：与战略脱节，那是因为你们在制定指标的时候没有根据公司战略来制定。但大家是否在民企中遇到这样一个问题：老板制定了一个3-5年的规划，对于1年内的规划只有1个营销指标，没有一个具体的细节，然后，每天都跑上跑下的，一个人忙得不亦乐乎，公司的下属也不知道老板到底在做哪些事，好多事都等老板在外面做完之后，公司人员才知道，上级与下级的信息沟通不畅，导致老板一个人在前面走，下属都在后面追，更别提公司人员对公司战略发展的理解，更有甚者制定的战略只是一个“空洞的愿景”，跟本不会根据战略制定发展，而是“走到哪，算到哪”，战略从来没有实现过的。对于一个没有明确、稳定的战略的企业来说，我们所制定的考核指标，也只能从部门职能、岗位职责下手，所以导致我们经常考核其实与战略脱节，考核指标稀释化，即可能部门考核良好，但公司整体绩效却不高。
绩效之殇二：思想的无法转换
很多人认为绩效考核最难的是绩效指标的确定，但这是能通过战略分解/部门职能等方法分解出来的。我认为其最难的是公司人员绩效思想的转换。在一个刚接触绩效管理的企业，首先我们要做的就是绩效思想的导入，在经过一系列的培训后，我们是否会听到这样的声音：又要听这个，听那么多有什么用啊。等等，每每那些管理者不愿意去接受这方面的知识，在他们脑子里做好他们的生产任务等，才是他们的首要任务，所以有时候无论你怎么跟他们谈、培训，他们认为这些是没用的，与他们无关，没有那么多精力再去做其他的了等。思想的转化不过来，即使你再有更好的体系、指标，那也只有你自己去做，与“他人无关”。
绩效之殇三：支持变阻碍
很多企业的老板一开始非常重视和支持公司搞绩效管理，但有些老板是那种拍脑袋型的老板，他们对公司的考核体系并不熟悉，也不参加公司的绩效培训，本身对绩效管理是半吊子，往往在他们看到或听到某一老师、教授新“思维”后，拍一下“脑袋”就要实施，马上把人力资源部叫去，说这要怎么考核，那要怎么考核，将人力资源部实施的绩效计划全部打乱，最后导致自己却在反问“为什么我们的考核有那么多的埋怨？”。不根据公司的现实出发，显出急功近利的思想，殊不知绩效考核是一个循循渐进的过程，一套成熟的绩效管理需要1-2年的时间完善，在一个新的体系进驻时，往往有一个适应和学习的过程：从不认识到了解，从了解到理解，从理解到掌握，从掌握到渗透。方能逐渐的形成一套绩效文化。
绩效之殇四：考核失去意义
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。 但在大部分企业当中，绩效考核往往是流于形式，没有强力的执行力，导致都在“卖人情”，考核只是为了发奖金而考核，对于考核出现的问题没有一个改善的计划，也没有为下属提供绩效提升的帮助及未来发展的规划，这些，都导致了绩效考核真正的的意义流失，成了真正意义上的管理鸡肋。
绩效之殇五：激励性不高
很多企业的绩效奖金大多是固定的，有的拿工资当中的20%或30%，有的在工资之外固定拿出一个数目如300-400-500，按张文老师所讲的绩效考核在于激励更多的人，但是大部分企业的为了节约“人工成本”奖金往往是固定死的，既是不会给你“超额奖金”，也有的企业和老板存在着每个人的绩效奖金是不可能“得100分的”思想，导致有人发出这样的感慨“说是有那么多工资，但绩效奖金是拿不全的”，正因如此，才导致众人对绩效兴趣不高，激励性的不高，也导致对工作提升缺乏激情，缺乏创新能力。
以上观点只是个人浅谈，不足之处望各位高人赐教。金融寒冬来袭，许久未曾书写日志，当作08之结语，望金牛奔盛世，紫燕舞新春，春暖回金融。