质量文化是货真价实的摇钱树(制胜篇)(转)

□本报记者 宋明霞　　中国消费者协会8月5日公布了全国投诉情况分析，在主要10项投诉中质量问题占66.12％，连年来一直高居榜首。中国企业如何通过质量文化的创建，提高企业的核心竞争能力，是许多企业家深感困惑的问题。　　作为世界质量与组织文化变革管理教育和咨询的领导者，美国克劳士比学院几十年来一直致力于帮助“500强”创建“第一次就做对”的质量文化；在国内，海尔、联想等等企业也都把“零缺陷”作为企业文化的核心。为此，记者就创建质量文化问题专访了克劳士比学院中国首席代表兼北京克劳士比管理顾问中心总裁杨钢先生。　　坐在流沙上的企业管理　　记者：克劳士比一直在全世界致力于帮助企业实施卓越的表现模式，请问，与世界优秀的企业相比，中国企业的差距在哪里？　　杨钢：优秀的企业注重的是过程管理，在此基础上两手都要抓，两手都要硬。一手是技术，一手是文化。因为国内许多企业还谈不上过程管理，连流程管理都达不到，基本上还停留在经验和要素的管理层次；而过程管理的基础是数据和事实，由于许多企业还是在用“传统的智慧”进行管理，就使得人们很难面对“真实”，更不愿衡量和解构事实，所以，日常的运作管理无疑是建立在大量的“数据垃圾”和假象上，无疑是流动的沙漠。另一方面，许多企业的领导，可能是因为技术出身，往往对“技术攻关”情有独钟，甚至上千万元的损失也在所不惜。而对于员工的教育和培训，对于企业文化的建设莫衷一是，因此，花一分钱都嫌贵，有的甚至还要砍掉他们的教育中心。相比之下，当年杰克·韦尔奇上任烧的第一把大火就是拨款修建GE的管理学院，而当时他们的经营情况并不太好。这就是区别。　　记者：的确。许多国内优秀企业派出骨干人员到国外学习，回来后大都感叹不已：别人的厂房没我们的新，设备也没我们的新，可干出来的活就是比我们的好。为什么？　　杨钢：没有别的，区别就在于质量。因为我们说的质量，代表着企业的卓越表现，而具体地体现在财务报表里，体现在员工的心态里，同时体现在企业的空气里。你既能看到它，又能感受到它；它无处不在，是结果，也是过程，又是目标。21世纪的质量实质上就是这样一个完整性的概念，它包含着作为血液的财务、作为骨骼的质量和作为灵魂的关系。所以，当一个组织达到这种表现卓越的完整性时，就是有质量。　　记者：那么，您如何定义质量呢？　　杨钢：如果我面前有一块白板，我会写出十几个定义的。当然，最简明有效的是克劳士比的质量定义：“符合要求”，即帮助客户成为“有用的和可信赖的”。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱、一分货；而且，还认为，所有的质量问题都是由一线员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。　　其实，质量就是符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好；一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。所以，质量的真谛就是诚信。实质上正是客户的需要，是需要就是黄金、就是克劳士比所谓的“一棵货真价实的摇钱树”；而要想得到它，必须通过教育与不懈的努力，必须由高层开始进行持续的关注与衡量。因此，要建立预防系统，而不是事后把关；要用零缺陷的工作准则指导我们做人做事，而坚决摒弃马马虎虎、差不多就好的心态；当然，重要的是，我们必须第一次就把事情做对，否则，必将为此付出高昂的代价，因为，质量是用最古老、最冷酷的标准———金钱来衡量的。　　塑造第二天性　　记者：您是在告诉大家质量是一种生活方式，对吗？　　杨钢：是的。因为人们只有在共同的价值观和企业道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。所以，思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。不能孤立地评定什么方法没用或什么方法有用，就好比孤立地评定“下雨是否有用”一样没有意义。质量管理，只有从“管理”入手，从人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为“有用的和诚信的组织”。质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守；所以，如何让每一个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到、次次都做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可能透过质量管理看到客户的笑意、员工与股东的自豪、供应商的开怀；透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润……　　用质量精神统领企业　　记者：您办公室的这幅书法给我的印象很深：“改变心智是最难的管理工作，但它又是金钱和机会的隐身处。”的确，我们每个人做人做事的方式都取决于态度和习惯。因此，是不是可以说创建质量文化的关键是心智的改变，是态度和习惯的改变？　　杨钢：绝对是这样。质量就是一种态度，是你对待它的态度；你怎么看它，它就带给你什么。我们从实践中总结出的“90/10原理”也正好给它作了注脚。90/10原理说的是：任何一个人的行为，都是90％的态度加上10％的知识。所以，一个人光有知识并不能当然地产生行动，他必须要靠哲学的训练和引领；否则，不谈理想，不谈宗教，不谈人生观，而只谈金钱和美女，无疑只会带来迷惘、空虚和痛苦，只会造成道德的缺位和精神的丧失。质量文化的实质，就是要用质量哲学、质量精神统领员工的意识，从而让他们对客户、对质量产生宗教般的激情与狂热，在工作中分享生命的意义。这不就是人生的幸福吗？而这恰恰是我们帮助客户创建质量文化的目的。　　记者：质量之功在乎质量之外，心智的改变需要一个过程。一些公司老总告诉我，他们有足够的决心改进公司的质量管理，但结果却是徒劳无功。为什么？　　杨钢：我发现，这些公司有五大问题：他们把所有的努力都当做一种急功近利的方案而不是一个过程去实施；所有这些方案都是针对组织的基层实施的；执行人员其实都抱着怀疑的态度；培训教材都是由自己的培训部门“想当然地”开发出来的；管理层没有耐心等待结果。　　显然，这些公司抱持着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ，殊不知再有用的质量改进工具与方法，如果不能和公司文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。事实上，他们往往浅尝辄止，头痛医头、脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。　　克劳士比曾在著名的《质量无泪》一书中用自己戒烟和减肥的实例昭示了这样的道理：没有人拿枪顶着你的脑袋逼你戒烟，也没有人到了晚上悄悄地溜到你的家里、打开冰柜把食物硬塞到你的嘴里，你要想瘦下来，就要少吃多运动，要想手头富裕，就要挣的比花的多。道理很简单，但要做到却很难，因为需要付出努力，改变习惯，实施管理。　　同样，在一个组织里，如果大力表彰“救火式”的英雄人物，就不会有人甘作默默无闻的“预防式”的英雄，整个组织必定会陷入救火与危机管理之中。而要走出困境的唯一出路，就是预防在先、无火可救；创建可信赖的质量文化的目的正在这里。它实质上就是要把一群关在洞穴中的、背对着火光且整天面对光与影的人们带到真实的、诚信普照的世界里。

《市场报》 (2002年08月23日第八版)