晒一晒公司的质量管理表现与业绩

这里，目的是通过大家交流自己公司的质量管理特点，从中了解如何通过这些特征评估公司质量业绩水平。



先说我们这家公司，起个抛砖引玉的作用。



我们是一家美资企业，不到一百人。品质人员也就是5~7人（包括经理和工程师）。



我们公司的客户退货率在1300ppm上下。这个质量水平其实一般。



制程的废品率是多少就不清楚。因为，这是生产经理在统计。他也不和我们交流这些数据。



产品的质量主要靠先进的设备和名牌大厂家的材料。美方经理和中方生产经理人都认为质量是制造出来的，可是出现质量投诉就认为质量人员没有检验出来。甚至是生产人员100%检查过的产品（他们有专人检查，但是不按照工艺要求做。），出现质量投诉也认为为什么质量人员没有发现问题。给质检人员的压力很大。质量人员的检验是按照0缺陷的抽样数量进行检验。



生产现场从来不张贴生产工艺卡和当天的生产计划。除非客户来验厂时才将工艺卡张贴出来。生产经理下达生产指令都是口头通知，或者是一个纸片（当然他自己的电脑内有这些生产计划）。部门之间沟通也是口头通知，特别是物流与检验员的沟通。因此经常出现需要紧急检验的活动而没有及时完成，由此造成很多纠纷。生产经理的解决态度也是检验人员要灵活处理。品质经理提出从体系解决，建立交接记录，他也不同意。



总经理只会叹息为什么会有客户投诉，却从不召集生产、品质、工程经理一起讨论为什么会产生此问题。他也从来不要求我们经理们提交统计数据。当然，也从不参加每年一度的质量体系管理评审会。他要求的品质人员就是要能够忍气吞声。我们感觉他的质量意识也就是质量是检验出来的。尽管是美资企业，可是这个总经理是个香港人，以前在深圳日资企业工作了十几年，升到高级经理。所以，他认为的质量经理就是一个高级检验员。



供应商的选择完全由美国总部的生产经理负责审核，中方生产经理陪同。品质经理不参与。也没有人提出要对供应商进行年度评价。只是因为体系认证要求，编造一些评估报告。供应商的退货率大概是6%左右。供应商出现重大质量问题，由美方经理带上生产经理一起去供应商讨论解决。事后，也没有任何正式渠道将信息反馈给品质部。有一些来料的关键尺寸无法检验。往往到了客户手上在装配中才发现。



品质经理有时候将质量问题向美国品质部门报告，生产经理又不高兴（隐含着美方生产经理也可能会不高兴）。不报告，又无法处理。给人的感觉是整个管理一个"烂、乱",职责不清。公司到底谁负责，说不清。主要是美方生产经理和本地的总经理之间。该美方经理每个季度来一次。



体系认证纯粹是为了满足客户的要求而编造的。当然，品质检验、客户投诉、不合格品处理记录还是齐全的。图纸在品质经理一个人的维护下，基本能保证是最新版。



厂房很干净。给人第一印象很好。可是，有能力的客户做资格审查时，立刻就发现这个厂管理水平很低。



不要看到上面这些不好的方面，就认为它的业务不好。在某些领域，它还是一个价廉物美的产品，知名的品牌。