美国与日本质量管理的特点

质量管理自产生以来，经历了三个大的发展阶段，越来越受到各种组织的重视，是组织生存发展的基础之一，也是组织竞争制胜的重要战略之一。当今社会，质量管理的思想、方法、技术有很多，但总的来说，对全世界影响最大的主要有美国式质量管理和日本式质量管理两种质量管理的流派。美国是现代质量管理科学的发源地，目前世界上绝大部分质量管理的思想和方法都产生于美国；而日本的质量管理从20世纪40~50年代开始由美国传入，迅速发展，在70~80年代赶上甚至超过美国，由于日本独特的东方文化特点，它的质量管理也非常有特色。以下就简要分析了美国和日本的质量管理各自的特色。 　　一、文化特点 　　美国人非常重视个人的权利与自由，以个人为中心，个人英雄主义的意识非常浓重，而且美国是非常典型的法治国家，法律和规章制度较多而且细，因此企业注重个人的职责权限准确划分，重视个人能力，希望建立完善而细致的管理制度，同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念，以引导企业所有员工的行为方向一致、目标一致。ISO9000、QS9000等质量管理标准就是基于此种文化而形成的，这些标准强调企业制定明确的质量方针和质量目标，强调领导层的高度重视和参与，同时明确各部门以及个人的职责权限，对于具体的做事方法却没有明确的规定。现在非常流行的6σ管理同样如此，它规定了组织从上到下每个人的职责定位，虽然利用质量小组的活动形式，但更强调的是管理者、黑带大师和黑带的个人作用。 　　相对而言，日本则明显的带有东方文化的人治色彩，渊久历史形成的文化、礼仪规范对个人的行为有很大的约束和引导作用，强调礼仪，注重等级制度和人员的资历，但上级对下级比较尊重，同时强调集体的力量而不是个人英雄主义，而个人对企业有非常高的认同感，终身雇佣制和从一而终的思想也加强了这种集体主义的认同感。非常典型的日本式质量管理方式就是QC质量小组，这种质量小组基本上是在组织的鼓励下自发组成的，自发的讨论解决各个过程的问题尤其是质量问题，上级对这些小组给予一定的思想和技术上的指导和帮助，是一种从下而上的质量管理方式。西方的质量小组活动就缺乏这种特色，比如：6σ管理的小组活动，是从上而下组织起来的，而不是自发组成的，小组的具体活动也受到上级的一定制约和领导。同样的道理，最初的全面质量管理（TQM）为什么只有在日本比较成功，主要的原因就是这种团队精神和对企业的认同感；而在西方国家，个人主义和以集体为中心的全面质量管理有明显的冲突，而后的ISO9000等质量管理标准和6σ管理等质量管理方式虽然是基于全面质量管理，但是经过全面的改造，比较制度化了，某种意义上也可以说是以领导为中心的全面质量管理了。 　　二、质量观念 　　这里有三层含义：第一是对质量含义的理解；第二是对质量的重视程度；第三是对如何达到高质量的看法或观点。 　　就第一层含义而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益频繁，美日两国企业对质量含义的理解也日益趋同，基本的观点认为，质量就是顾客满意的程度。 　　就第二层含义而言，美日企业虽然都对质量比较重视，但其程度和侧重点有所不同：美国企业一般将竞争对手的质量水平作为一种可接受状态，不能低于竞争对手的质量水平，而将优秀或者卓越的质量作为一种竞争的有力武器，或者说，追求超乎寻常的高质量是众多可以选择的竞争战略之一。美国企业还有一层非常重要的考虑，就是重视股东的权益，质量是顾客满意与股东利益权衡的一个方面。日本由于经济的崛起受益于产品的高质量，所以日本企业对质量非常重视，视高质量为企业生存的基础之一，追求高质量是一种不言而喻的事情，并不视为发展战略。随着世界经济的一体化，竞争也是全球范围内的竞争，由于竞争的作用，二者也是殊途同归，质量水平都达到了极高的水准。 　　对第三层含义来说，目前比较一致的观念是：高质量是一个全员、全过程的系统工程。但由于文化和发展环境的不同，美国和日本企业对如何具体实现全员、全过程的质量管理侧重点有所不同，具体可见下面关于运作方式和活动方法的对比。另外，由于操作方式的不同，美国企业认为追求高质量是高投入、高收益的事情；但日本企业做法不一样，观点也就不同：追求高质量花费不大但收益较高。 　　三、运作方式与重心 　　美国企业的质量管理主要通过明确职责权限，增加员工的培训以提高员工的技能来逐步提高质量水平，对存在的问题或隐患以项目管理形式进行突破式解决，强调的是解决问题，工程师和技术人员发挥主导作用，基层员工辅助他们完成工作。而日本企业强调一种质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与，所有过程均是改善的着眼点，发挥主导作用的是基层员工，工程师和技术人员加以辅导并负责解决重大问题。 　　四、活动方法与工具 　　美国企业的活动方法主要通过项目管理、业务流程优化和再造、结构化的角色设计和任务设计，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回归分析、可靠性分析等，并大量应用电脑及各种软件来辅助完成工作，偏好比较高深而精密的工具。日本企业的活动方法主要有：提案建议制度、质量小组、5S、TPM、项目管理、现场改善等，主要的应用工具是：新旧QC七种工具（老7种工具是：层别法、调查表、因果图、排列图、散布图、直方图、控制图；新7种工具是：头脑风暴法、树图、过程决策程序图、网络图、矩阵图、亲和图、流程图）、QFD、DOE、田口方法等，以简单实用为指导方针。 　　五、领导作用 　　由于质量观念的不同，卓越质量只是企业可供选择的一个战略决策，而且美国的质量管理方式绝大多数是从上到下的推动，美国企业的质量管理更依赖领导的积极参与和强势领导，并赋予相关人员以明确的责任，对下属工作进行激励和反馈。相对而言，日本企业更强调的是一种质量文化，质量活动的中心在基层，领导负责给予一定的指导和帮助，是从下而上式的管理，所以领导作用在质量方面相对弱化，主要就是创建集体改善的质量文化。 　　六、教育训练 　　在质量方面，美国和日本都比较重视对员工的教育和培训，但他们的培训方式和培训内容有所不同。美国企业对所有员工都有大量的教育培训，外部学习、专家讲课、领导或老员工讲课或介绍经验等方式都有，目的就是提高员工的素质和能力，内容以技术和经验为主，教育内容与实际工作相结合，教育投入相对而言非常大。日本的教育培训以领导、主管或老员工的言传身教为主，内容以质量意识、质量观念和简单的质量改善手法和工具为主，目的是培养员工的思维和改善的习惯，并且，日常工作中主管给予员工相当多的指导和帮助，所以质量教育花费比较少，但对领导、员工的质量意识和团结精神要求较高。 　　七、改善提高 　　美日企业对改进与改善的的观点有所不同。美国企业，由于其投资体制的影响，非常注重股东的利益，为了取得股东的满意，美国企业对财务统计数字非常敏感，追求数量上较大程度的提高，所以美国企业对质量方面的改善主要集中在关键程序、主要问题，而且要能在财务上体现出来，或者寻求整体大的突破、重组或者创新，所以美国企业的质量改进曲线为阶梯式的跳跃向上。日本企业相对而言股东的压力较小，对数字的敏感程度就相对较低，所以其主导改进方式就是现场改善和质量小组的小项目推进，其质量改进曲线就是一条平滑向上直线。 　　八、激励制度 　　由于文化、观念和市场体制的差异，美日企业的激励制度就有明显的差别。美国企业强调个人作用，所以它的激励的主要目标就是个人，激励的内容以物质激励和职位升迁为主，以财务绩效数据为主要的考评依据，激励方式多种多样，这种激励制度最明显的体现在对高层领导的激励上，这种激励制度也更强化了质量方面改善提高的方式和个人的作用。日本企业比较重视团队观念，强调集体归属感，所以激励的主体为一个团队，激励方式以精神激励为主，多为上层领导和主管的表扬和表彰。 　　九、学习与创新 　　由于对个人作用的重视、对个人素质和技术的培养和对个人的大量物质激励，以及寻求突破和大的改进的思想，美国企业的创新发明非常多，在质量方面也是如此，目前绝大部分质量管理的思想、方法、技术都产生于美国。相对而言，日本企业就更重视学习和应用，引进、学习、消化、吸收、整合、创新，根据自身情况将所学的东西进行改进，以适合自身的特点，目前日本企业所应用的质量管理方法与工具绝大部分就是如此。 　　通过以上的分析，美国和日本企业的质量管理有很大程度的不同，但却没有多少优劣之分，它们都是根据自身的人文文化、环境和经济体制作出适合自己的选择；同时，它们之间也互相学习和借鉴各自的长处和特点，日本自不必说，美国也从日本的质量管理中学习和借鉴了许多东西，六西格玛（6σ）管理就借鉴了精益思想、质量小组等许多东西。对我国企业而言，我们不能仅仅照搬别人的东西，而应当根据自身的特点和文化，引进、学习、消化、吸收、整合、创新，将所学的东西进行改造应用，成为自己的东西，这样，我们的质量管理才能赶上并超越世界水平。