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我所遇到的质量矛盾！（转）
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回复: 我所遇到的质量矛盾！（转）
不能把质量和生产简单割裂开，质量管理八项原则每一条都要求把质量和公司经营业务统一起来。以下是我一个做了10年质量的QA的看法（仅代表个人观点）1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难答：不是每个人都是这样，要考虑个人因素。 虽然不是每个人都这样，起码目前这是一个不容忽视的事实2．调整办公空间时优先减少的是品质部答：因为其他部门都在最直接地满足客户要求，因此更应该重视他们。 看客户是内部客户还是外部客户了，如果是内部客户，质量部（品质部）也是在直接满足客户要求，如果是外部客户，“其他部门”恐怕不都是最直接满足客户要求吧3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。答：不能按期交货是最大的质量问题，检验不能把质量从80分提高到100分。确实是一个让质量检验让步的不错的理由，看来根本问题还是把质量和生产割裂开了，如果生产过程本身保证质量能得100分，就根本不需要质量检验了，也就不存在这个问题了，但如果还是不能按期交货，就不知道还能让谁让步了。4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）答：不能按期交货是最大的质量问题，品质和交期没有矛盾。后半句我同意，前半句嘛，还是不要老让交期当“老大”吧，毕竟交一堆垃圾出去也很没面子的嘛5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量答：根据80/20原则，把主要精力花在重点要解决的问题上。二八原则用得不赖，不过还是要在其位、谋其政，要不然汽车厂的生产车间也可以去织布了。6．减少加班时首先减少品质部门的加班。答：加班还是不加班是根据工作任务决定的，不能根据部门决定的。如果品质得到保证，减少品质部门加班不是好事吗，正嫌加班多呢，最好工作任务里面永远不要品质部加班7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。答：此问题说明质量部门没有经过相关部门或客户确认的标准，属质量部失职。尽管外观检验标准比其他标准都难以准确界定，但既然是检验评判，确实应该拿出标准，而且应该宣惯、培训，但“无休止”、“并请求客户放宽”有些不应该吧，前者有些耍无赖，相信生产部只要提出要求，质量部应该不是聋子，后者嘛，那是满足客户要求的态度吗？8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。答：质量部最大的一项职责是协助相关部门解决质量问题，不是对立于其他部门。坚持原则不代表不协助其他部门解决质量问题啊，怎么就成了其他部门的对立面了，没看到生产部正在气头上吗，等他不再“自虐”了，再平心静气地一起来解决问题吧。9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。答：权力和责任是对等的，承担多少责任就有多大权力；想要得到相关部门的支持，需要有很强的对资源的协调和管理能力。还是那句话，在其位、谋其政，即便是品管人员有很强的对资源的协调和管理能力。10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架答：既然生产自检发现不合格，品质做了什么！看吧，还是把生产和质量割裂开了，难道质量真的是检验出来的？如果品质真的没做什么，那就是没有要求老板把生产部长KICK OUT11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。答：品质问题为什么不是质量人员第一时间发现的？质量管理要求全员参与，为什么生产人员就不能第一时间发现品质问题？都什么时代了，思想还停留在检验阶段。12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。答：QA过程监控去哪里了！QA过程监控确实负有责任，但问题根本在哪里，到底是谁在试图避过OQA的检查，相信不是负责过程监控的QA吧。13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。答：找问题发生原因，解决问题，这是品质人员的专长，品质人员有没做这些该做的事情。品质人员确实应该牵头解决问题，但生产部最好别玩夹板游戏，解决问题需要生产部、品质部、物料部通力合作，谁都不能置身事外。14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。答：无依据就是没有标准，质量人员工作失误。不知道最终检验标准和来料检验标准是不是一回事，如果不是，不知道是怎么从最终检验标准不明推出来料检验标准也是不明，从而就没有标准的；如果是的话，只能说标准不完美，好像世界上也没有什么完美的标准吧，其实标准也要不断完善的，不能因此就不执行标准。15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。答：我觉得是应该的，质量部不是一直讲客户是上帝，上帝有麻烦，质量应该第一个去解决客户的麻烦。品质部确实应该关注客户反馈的问题，而且应该积极参与或者牵头解决这些问题，并把客户的呼声转化成质量管理要求，但如果什么都让质量部做了，我想就不需要市场部了吧。16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。答：质量部有没找到哪里设计不良，有没制定最第成本的改进对策，这些事情当然要品质部门组织去处理了。不知道设计过程有没有进行质量控制，积极改进过程设计不良对最终产品而言就是最低成本的改进对策，这恐怕也需要设计部门和设计质量控制部门合作吧，如果把问题遗留到生产过程来控制品质，那成本可能提高到十倍、百倍。17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品答：如果证据确凿，是属于生产原因造成，生产部不会不认可的。希望是这样18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。答：我觉得只要是解决质量问题，确保客户满意，OQA把所有产品全检一遍都值得。全检确实加大了质量控制力度，如果有必要的话，确实值得这么做，呵呵，怎么这时候就不担心交期了？抽样标准是根据严格的统计学规律制定的，还是相信科学吧，毕竟咱们的资源是有限的。19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用答：如果QE运用质量手段把问题解决了，其他部门还会这样做吗。不合格品是设计、生产出来的，不知道其他部门投诉QE有什么意义，还是都别置身事外，一起来解决问题吧。20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。答：当然找质量部了，特采是质量控制的一个环节，难道找其他部门吗一般情况下特采签单、让步接收之类的应该得到老板或者授权人的批准，品质部很少作为这个授权人的，质量部的工作主要是监督这个过程的符合性、有效性，真要投诉的话，恐怕要投诉老板或者他制定的授权人了
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不能把质量和生产简单割裂开，质量管理八项原则每一条都要求把质量和公司经营业务统一起来。以下是我一个做了10年质量的QA的看法（仅代表个人观点）1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难答：不是每个人都是这样，要考虑个人因素。 虽然不是每个人都这样，起码目前这是一个不容忽视的事实2．调整办公空间时优先减少的是品质部答：因为其他部门都在最直接地满足客户要求，因此更应该重视他们。 看客户是内部客户还是外部客户了，如果是内部客户，质量部（品质部）也是在直接满足客户要求，如果是外部客户，“其他部门”恐怕不都是最直接满足客户要求吧3．生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。答：不能按期交货是最大的质量问题，检验不能把质量从80分提高到100分。确实是一个让质量检验让步的不错的理由，看来根本问题还是把质量和生产割裂开了，如果生产过程本身保证质量能得100分，就根本不需要质量检验了，也就不存在这个问题了，但如果还是不能按期交货，就不知道还能让谁让步了。4．品质和交期的矛盾（最普遍，不需多言）答：不能按期交货是最大的质量问题，品质和交期没有矛盾。后半句我同意，前半句嘛，还是不要老让交期当“老大”吧，毕竟交一堆垃圾出去也很没面子的嘛5．要品质部门成为非生产相关的可评价项目的评价员，食堂饭菜质量，厂房建筑质量，花圃园艺质量答：根据80/20原则，把主要精力花在重点要解决的问题上。二八原则用得不赖，不过还是要在其位、谋其政，要不然汽车厂的生产车间也可以去织布了。6．减少加班时首先减少品质部门的加班。答：加班还是不加班是根据工作任务决定的，不能根据部门决定的。如果品质得到保证，减少品质部门加班不是好事吗，正嫌加班多呢，最好工作任务里面永远不要品质部加班7．外观检验出现不合格时无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。答：此问题说明质量部门没有经过相关部门或客户确认的标准，属质量部失职。尽管外观检验标准比其他标准都难以准确界定，但既然是检验评判，确实应该拿出标准，而且应该宣惯、培训，但“无休止”、“并请求客户放宽”有些不应该吧，前者有些耍无赖，相信生产部只要提出要求，质量部应该不是聋子，后者嘛，那是满足客户要求的态度吗？8．生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。答：质量部最大的一项职责是协助相关部门解决质量问题，不是对立于其他部门。坚持原则不代表不协助其他部门解决质量问题啊，怎么就成了其他部门的对立面了，没看到生产部正在气头上吗，等他不再“自虐”了，再平心静气地一起来解决问题吧。9．要求品质管理人员成为一切项目的leader,但没有任何授权和支持。答：权力和责任是对等的，承担多少责任就有多大权力；想要得到相关部门的支持，需要有很强的对资源的协调和管理能力。还是那句话，在其位、谋其政，即便是品管人员有很强的对资源的协调和管理能力。10．生产部不顾过程中自检发现的不合格，抢作产品，然后Hold在OQA，意在抬OQA上架答：既然生产自检发现不合格，品质做了什么！看吧，还是把生产和质量割裂开了，难道质量真的是检验出来的？如果品质真的没做什么，那就是没有要求老板把生产部长KICK OUT11．发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知QA部门到场处理，并同时通知老板。答：品质问题为什么不是质量人员第一时间发现的？质量管理要求全员参与，为什么生产人员就不能第一时间发现品质问题？都什么时代了，思想还停留在检验阶段。12．经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过OQA的检验。答：QA过程监控去哪里了！QA过程监控确实负有责任，但问题根本在哪里，到底是谁在试图避过OQA的检查，相信不是负责过程监控的QA吧。13．生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。答：找问题发生原因，解决问题，这是品质人员的专长，品质人员有没做这些该做的事情。品质人员确实应该牵头解决问题，但生产部最好别玩夹板游戏，解决问题需要生产部、品质部、物料部通力合作，谁都不能置身事外。14．物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。答：无依据就是没有标准，质量人员工作失误。不知道最终检验标准和来料检验标准是不是一回事，如果不是，不知道是怎么从最终检验标准不明推出来料检验标准也是不明，从而就没有标准的；如果是的话，只能说标准不完美，好像世界上也没有什么完美的标准吧，其实标准也要不断完善的，不能因此就不执行标准。15．市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。答：我觉得是应该的，质量部不是一直讲客户是上帝，上帝有麻烦，质量应该第一个去解决客户的麻烦。品质部确实应该关注客户反馈的问题，而且应该积极参与或者牵头解决这些问题，并把客户的呼声转化成质量管理要求，但如果什么都让质量部做了，我想就不需要市场部了吧。16．工程部门归避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。答：质量部有没找到哪里设计不良，有没制定最第成本的改进对策，这些事情当然要品质部门组织去处理了。不知道设计过程有没有进行质量控制，积极改进过程设计不良对最终产品而言就是最低成本的改进对策，这恐怕也需要设计部门和设计质量控制部门合作吧，如果把问题遗留到生产过程来控制品质，那成本可能提高到十倍、百倍。17．生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息而不认可出现的不合格品答：如果证据确凿，是属于生产原因造成，生产部不会不认可的。希望是这样18．对OQA抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性要求OQA全检。答：我觉得只要是解决质量问题，确保客户满意，OQA把所有产品全检一遍都值得。全检确实加大了质量控制力度，如果有必要的话，确实值得这么做，呵呵，怎么这时候就不担心交期了？抽样标准是根据严格的统计学规律制定的，还是相信科学吧，毕竟咱们的资源是有限的。19．QE发挥工程师的作用对不合格品做技术分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用答：如果QE运用质量手段把问题解决了，其他部门还会这样做吗。不合格品是设计、生产出来的，不知道其他部门投诉QE有什么意义，还是都别置身事外，一起来解决问题吧。20．拿到特采签单之后反过来投诉品质部把关不严。答：当然找质量部了，特采是质量控制的一个环节，难道找其他部门吗一般情况下特采签单、让步接收之类的应该得到老板或者授权人的批准，品质部很少作为这个授权人的，质量部的工作主要是监督这个过程的符合性、有效性，真要投诉的话，恐怕要投诉老板或者他制定的授权人了
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