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（编者按）
这是一位企业副总的管理的经验总结，以及一些心得，希望能在我们以后的工作中有所帮助。无论从整个思路，还是小到一些细节方面都是能够体现出作者的素质，以及能力。这是我们关注的焦点。本文来自于6sq之bbs,本着奇文共欣赏的目的放在偶的日志里. `)N一、定位与策略 担当公司的副总经理兼制造工程部经理，如何定位，是本人工作的方向、目标及其行动准则，以及预期取得效果等事项的关键。 稳定人心、有序生产、规范运作——这决定了我的行动准则必须更多地务虚。不为解决某个实际事务，而从系统角度，如何解决普遍性问题！即，以方法、案例处事，不就事论事！ 05年度的公司现场管理现实、产品结构的加工流程特征，首先要花一年左右的时间整顿插线生产，以最后的、最困难的部门改进，推动前面的部门改善—即所谓的拉动式管理；然后，才是电线与绞线生产的整合。一个中型公司的顺利运作，必定有一个稳定的规范化系统，包含人力资源问题。其中，着重在于人的心态调整。%L 二、行 动bbs.61、2005年6月，为解决插线员工流失率问题、生产品质问题、劳资问题，酝酿并实施插线的整体改革，结果是引起员工“罢工”。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa#Y5X9u.R'c1U 启示：基层管理干部，对于公司政策的理解与执行，以及自身的管理素质存在很大的问题；第二是信息沟通出现断层；第三，“民心”所向的焦点与公司层面的政策推动存在差异。 2、调整人为环境：作为制造业，在硬件不变的情况下，心态对业绩效益的改进是一个看不见的重要因素！规范劳动纪律、物件摆放、约束上下级报告与传达的有效性---这是一项非常艰巨的工作，得到明显改进，花费了约6个月。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA3、调整生产模式：对于插线生产，当合理的作业流程与硬件不匹配时，硬件设施的改进时不可待！作业台从设想到实现，花去约3个月时间，也得到相关人员支持与帮助。废弃流水线、周转箱，直接的效果是：缩短产品流动时间、降低易疏忽的不良。x sigma,TS16949,MSA,FMEA9S1}0yV0HZS
4、调整管理模式：对于插线生产，不良处理不及时、半成品寻找困难、大流程易推卸责任、改进措施推进困难、多品种少批量等现实，迫使我们改进管理模式：解散按加工流程分大组模式 → 按订单情况：对多品种少批量生产，实施按产品类别专业化分组（约3个月成形）；对动态变化大批量生产：以注塑机为产能核算中心，实施分小组动态管理。令人遗憾，我的最终目标是：以注塑机为产能核算中心，实施小组动态管理模式的高级生产管理，没能实现。因为，这里还需要生产统计的合理性条件。
5、计划与统计的演化：yz~2H:Y d'p*f$
1）本公司生产计划工作的困境，单单凭自身的精确计算与策划，实践证明解决不了根本性的问题！现场管理的畅通与否、生产工艺的保证与否，直接决定了计划实施的成功可能性。故而，以解决现场问题来保证计划工作顺利的策略，成就如今的生产计划。尽管还在前进中，但怎能与一年前相比呢？电线生产所面临的困扰不解决，在本公司无从谈计划工作的顺利进行。bbs.6sq.netoj&o kti(R2）8个月前，本人所提出的统计模式，由于种种因素的变动成就现在的每日生产统计报表。作用是什么呢？直观一点，就是计划达成情况的简单反映。对于生产现场的业绩改进，有推动与帮助作用吗？生产统计的数据，本来作为反馈、辅助的工具，现在，失去了根本的原则立场。3）“文员”概念，在现在的现场管理中，必须取消，包含人员招聘的定向问题，统计概念必须深入到管理者的头脑中。这里，涉及公司成本核算、业绩改进分析、材料损耗分析、库存控制、人力资源的有效使用等一系列影响公司决策层面的因素。7}#t
k%G4I k3Qq4）如果在搬厂房前，因为各种因素而不能实施精细化的数学统计与分析，那么，现在，2006年度应该可以了。理由是：现场管理模式已基本确立、稳定。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA8}A e9x/X*}5）按本人对公司发展的进程把握与设想：2006年度，统计与计划工作，是重点关注的内容之一。没有这个基础，我们工作中的方方面面，会增加一定的困难。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAi'^:w.b+G9K d-jq6、工艺、及其标准化的建立： 1）以完成品图纸张贴于现场，并作为加工依据，明显地影响了产品品质保证及其生产加工的可靠性。bbs.6sq.net[0yz'K3j#L5d"M#w!b­V 2）尽管现在从无到有、从不完善到有所改进，工艺卡的系统性问题依然很大。这里，现场管理人员由于习惯的心态而有意无意地阻碍了进步的速度。即，我们没有意识到、体会到：系统化、标准化给生产进程、效率提升、降低不良所带来的好处。最终的体现是：生产会议/MRB天天开，没完没了，从而，管理成本无法降低、人际关系不顺畅。这是一个恶性循环。如何解决？ 3）本人意识到：标准化、系统化是最好的方法。因而，逐步地开始引导，尽管步伐不快，至少概念性的意识在现场管理者头脑中已体现。这个软件性的潜在影响，很需要耐心地对待。从公司现状看，需要2~3年认真地去做。q­r4Hl2SoVQE7、心态建设： 所谓的“心态建设”，这里更强调：“人为环境”。“人为环境”的健康与否，直接地影响我们的管理成本。作为管理人员同时作为打工者，如何面对上司、同级、下属，确实存在玄机与智慧的因素。但就工厂内部管理者的角度而言，如何衡量、把握自己所处的位置与所拥有的权限，以及如何约束自己或被约束，值得研究与深思。这方面，在我们公司，一年来所感触到的，尤其深刻。中层管理人员的考试回答中，几乎没有人提到：我错了时、我不对时，如何面对上司、同级、下属，如何补救。bbs.6sq.net‑N w)Q.Q2E!IBS 为什么我们的“授权”、“越权”现象那么多？ 我有时也越权，但是，尽量地克制或事后补救。让各级管理者拥有权限，也就是让部下有信心地做事。这个理念，即方法，改变了现场班组长的工作作风：不再忙于与员工一道做事，而侧重于不良补救与生产计划的如何安排与实施。员工层面，良好的严格的纪律规范，影响产品品质的稳定。 用人不疑，疑人不用。35岁以下的人，更多地需要引导与鼓励；30岁以上基本定型的人需要肯定优点，更多地摒弃缺陷，使之充满自信；45岁以上的人，更多地需要与之协商、沟通。作为管理者，我一直坚持“善待别人，但不过度迁就别人”，绝不采取压制别人、打击别人，以满足自我心理的需要。
9、精益生产问题：k:|K­~F‑R2S 上述的一些基本问题得到一定程度的改进的今天，本人以为可以提倡“精益生产”概念了。至少，在06年以前，我没有发表这方面的言论。现实，是最好的明证。“做专、做强、做精”的策略，今年开始提倡，是对的。如何去做呢？方法呢？bbs.6sq.netT[1]yg'Ul)jT 插线班组长培训、员工培训的计划切实实施，是一个途径。06年上半年度的教育培训，就是为下半年乃至今后公司发展做基础工作的。这里，作为改进“人力资源”的一个方面，为什么不是工作重心呢？我们的一些行动，很明显，偏离了公司策略。偏离基本策略，能谈目标与发展吗？ Y [8#|JFb四、 管理的感悟bbs.6sq.net7jh/x P"Rv:BvQ1）何谓“管理”？我不以为从现存的汗牛充栋的书籍中能找到标准答案。西方人的“待人”、“处事”，侧重在一个“理”字上；中国人/东方人则侧重在“管”字上。所以，我更多地倾向对于管理的表述是：管人且理事。 为什么“心态决定一切”、“细节决定成败”、“方法总比问题多”等书能畅销呢？首要的，我们缺少对人、对人的思想的研究。因而，当新鲜的语言表述出现时，由于时尚的作用，引起一阵骚动。西方经济学早于陈述清楚：“阳光下没有新鲜的东西”。 撇开政治、伦理道德因素，“管理”，也许是：如何把一群人或一堆事务，按预定的方向推动。
2）在不同的“人为环境”下，管理的方法一定不同。这里，涉及到对于“管理玄机”的把握“度”。 例如，对于部下，在就某个问题的争论时，不主动介入，表面上看起来上司“不作为”，但，反过来，通过争论，部下理清了思路，这难道不比指示式的“管理”更好吗？领导，不是天天有所“作为”的，上述例子中的不作为就是“作为”。孙子兵法讲到：“城有所不攻”； 老子道德经中讲到：“无为而无不为”。3）“管理”，是一把“双刃刀”，弄得不好，不仅伤及无辜，更要命的是：还要伤及自己。--谁愿意伤害自己呢？在一个组织中，“管理”，引起人的“和谐与抱怨”。bbs.6sq.net] `v#rcQ 近年，“和谐”一词的流行，表明了我们生活的另一面是多么的不和谐！8I#b;M7_T4）“水，至清则无鱼”。猎杀鱼的，本来很多，更何况在清水中游动的鱼呢？管理，不可以“至清”；制度，不可以面面俱到，待人处事要适当地模糊，如何使制度的缺陷，用其它的方法去补救、或达到“制度外的自我约束”，这是高级管理者的一个重要工作。孔子明确地告诫我们后代人：“行藏有度”；岳飞因为“不聪明”才成了“英雄”，巧妙地转移视线，把秦桧推到被人发泄的中心，---这就是我所理解的“智慧”！秦桧比我们聪明百倍，可是聪明过了头。k5DH#:cR4B5）现代人的平等观念，使我们的管理工作更复杂。“上班时是上下关系，下班后是平等的同事关系”，事实是那么的简单吗？心理对抗，加重了管理的难度。为什么好的制度不被有效执行？没有从心理层面上把握，那么，心理对抗与固执己见，造成了人际间的压抑、紧张关系。经济核心思想，可能解决不了长久的问题。所以，“心态决定一切”等书籍的流行，不无理由。WG;p X+G7l jQ6）狭隘的固执己见、心理对抗，很显然，在我们这里已成了前进途中的障碍。这种心理障碍，我感触颇深，但又不能用更好的语言表达。典型的，就看看我们的会议过程吧。7）管理上的真理只是一时成立，智慧无法表达；管理需要有序，但是，物理学告诉我们：纯粹的有序，是不可能的，否则，世界将乱套！8）讲“团队”概念是时髦的，也许，受了很多外在影响，我一直不说“团队”一词，而讲“组织”一词。愚以为：“组织”是与“有机”相牵连的，生命科学中讲“组织”，总是牵带“有机”概念的。六西格玛品质论坛{s7tKg7|hn4| 在国际标准化系统翻译成中文时，似乎没有“团队（Teamwork）”的陈述，应讲“协同工作”。同样，“Plan”，有时，需要译成“计划”，有时，必须表达为“策划”。/i g‑im'i&^Sm"_ b “organization”—“组织”，在国际标准化中，用得相当多。特别在ISO标准化文件系统中，“有机的组织”，描述得相当清晰。在所谓的管理书籍中，“组织”一词，用得最多。讲“团队”的媒体，是主流的吗？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAy$F&w,ld2X‑[9）“从来就如此”一定是对的吗？鲁迅早就怀疑，事实也一再教导、提醒我们。可我们偏偏满足于“从来就如此”地、很有理由地做着错误的行动、语言表达。六西格玛品质论坛&V OS;{l"Oe Po)q j.N/c ^五、生活琐事）面的制作
以前，没有机械做面的时候，凭着经验，用适当的水、面粉，先进行调和。若水或面粉的一种不匹配，则再适当地添加。经过反复的搓、揉后，用擀面棒，在桌子上反复碾、推，于是，面团逐步展开成面皮子，最后，把面皮子折叠，若要面条的，切细就可以；若要做饺子或馄饨的，则先切得宽一点，再要展开，切成方形•。••••• 上述的叙述也许不太确切，但反正就是这个过程吧。 当我们把自己手中做出的东西，终于从锅子里捞出后，趁热吃时，喔，多么香！- 现在，我们只要按比例加水与面，让机械完成，速度很快。要买的，出钱购买就是；再或者，干脆到面店或馄饨店，出钱等别人服务就是。以钱来换取方便与时间。香吗？pT‑el%XQ 对于人事工作，是否有启发？ 六西格玛品质论坛 d­y;]2kh8_T mZ2）夹生饭 用柴烧过饭的人都知道：火候不到，或水、米的比例不适当，容易做成夹生饭。烧饭的人知道后，心理不是滋味；吃饭的人，吃得不舒服，有的人还老是唠唠叨叨。现在好了，只要稍微有点经验，电饭煲会解决夹生饭问题，不用担心，最多，饭烧得烂一点儿而已。六西格玛品质论坛YW1}'W
对于管理工作或制度设立者，我们永远有“电饭煲”吗？
（编者按）
这是一位企业副总的管理的经验总结，以及一些心得，希望能在我们以后的工作中有所帮助。无论从整个思路，还是小到一些细节方面都是能够体现出作者的素质，以及能力。这是我们关注的焦点。本文来自于6sq之bbs,本着奇文共欣赏的目的放在偶的日志里. `)N一、定位与策略 担当公司的副总经理兼制造工程部经理，如何定位，是本人工作的方向、目标及其行动准则，以及预期取得效果等事项的关键。 稳定人心、有序生产、规范运作——这决定了我的行动准则必须更多地务虚。不为解决某个实际事务，而从系统角度，如何解决普遍性问题！即，以方法、案例处事，不就事论事！ 05年度的公司现场管理现实、产品结构的加工流程特征，首先要花一年左右的时间整顿插线生产，以最后的、最困难的部门改进，推动前面的部门改善—即所谓的拉动式管理；然后，才是电线与绞线生产的整合。一个中型公司的顺利运作，必定有一个稳定的规范化系统，包含人力资源问题。其中，着重在于人的心态调整。%L 二、行 动bbs.61、2005年6月，为解决插线员工流失率问题、生产品质问题、劳资问题，酝酿并实施插线的整体改革，结果是引起员工“罢工”。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAa#Y5X9u.R'c1U 启示：基层管理干部，对于公司政策的理解与执行，以及自身的管理素质存在很大的问题；第二是信息沟通出现断层；第三，“民心”所向的焦点与公司层面的政策推动存在差异。 2、调整人为环境：作为制造业，在硬件不变的情况下，心态对业绩效益的改进是一个看不见的重要因素！规范劳动纪律、物件摆放、约束上下级报告与传达的有效性---这是一项非常艰巨的工作，得到明显改进，花费了约6个月。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA3、调整生产模式：对于插线生产，当合理的作业流程与硬件不匹配时，硬件设施的改进时不可待！作业台从设想到实现，花去约3个月时间，也得到相关人员支持与帮助。废弃流水线、周转箱，直接的效果是：缩短产品流动时间、降低易疏忽的不良。x sigma,TS16949,MSA,FMEA9S1}0yV0HZS
4、调整管理模式：对于插线生产，不良处理不及时、半成品寻找困难、大流程易推卸责任、改进措施推进困难、多品种少批量等现实，迫使我们改进管理模式：解散按加工流程分大组模式 → 按订单情况：对多品种少批量生产，实施按产品类别专业化分组（约3个月成形）；对动态变化大批量生产：以注塑机为产能核算中心，实施分小组动态管理。令人遗憾，我的最终目标是：以注塑机为产能核算中心，实施小组动态管理模式的高级生产管理，没能实现。因为，这里还需要生产统计的合理性条件。
5、计划与统计的演化：yz~2H:Y d'p*f$
1）本公司生产计划工作的困境，单单凭自身的精确计算与策划，实践证明解决不了根本性的问题！现场管理的畅通与否、生产工艺的保证与否，直接决定了计划实施的成功可能性。故而，以解决现场问题来保证计划工作顺利的策略，成就如今的生产计划。尽管还在前进中，但怎能与一年前相比呢？电线生产所面临的困扰不解决，在本公司无从谈计划工作的顺利进行。bbs.6sq.netoj&o kti(R2）8个月前，本人所提出的统计模式，由于种种因素的变动成就现在的每日生产统计报表。作用是什么呢？直观一点，就是计划达成情况的简单反映。对于生产现场的业绩改进，有推动与帮助作用吗？生产统计的数据，本来作为反馈、辅助的工具，现在，失去了根本的原则立场。3）“文员”概念，在现在的现场管理中，必须取消，包含人员招聘的定向问题，统计概念必须深入到管理者的头脑中。这里，涉及公司成本核算、业绩改进分析、材料损耗分析、库存控制、人力资源的有效使用等一系列影响公司决策层面的因素。7}#t
k%G4I k3Qq4）如果在搬厂房前，因为各种因素而不能实施精细化的数学统计与分析，那么，现在，2006年度应该可以了。理由是：现场管理模式已基本确立、稳定。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA8}A e9x/X*}5）按本人对公司发展的进程把握与设想：2006年度，统计与计划工作，是重点关注的内容之一。没有这个基础，我们工作中的方方面面，会增加一定的困难。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAi'^:w.b+G9K d-jq6、工艺、及其标准化的建立： 1）以完成品图纸张贴于现场，并作为加工依据，明显地影响了产品品质保证及其生产加工的可靠性。bbs.6sq.net[0yz'K3j#L5d"M#w!b­V 2）尽管现在从无到有、从不完善到有所改进，工艺卡的系统性问题依然很大。这里，现场管理人员由于习惯的心态而有意无意地阻碍了进步的速度。即，我们没有意识到、体会到：系统化、标准化给生产进程、效率提升、降低不良所带来的好处。最终的体现是：生产会议/MRB天天开，没完没了，从而，管理成本无法降低、人际关系不顺畅。这是一个恶性循环。如何解决？ 3）本人意识到：标准化、系统化是最好的方法。因而，逐步地开始引导，尽管步伐不快，至少概念性的意识在现场管理者头脑中已体现。这个软件性的潜在影响，很需要耐心地对待。从公司现状看，需要2~3年认真地去做。q­r4Hl2SoVQE7、心态建设： 所谓的“心态建设”，这里更强调：“人为环境”。“人为环境”的健康与否，直接地影响我们的管理成本。作为管理人员同时作为打工者，如何面对上司、同级、下属，确实存在玄机与智慧的因素。但就工厂内部管理者的角度而言，如何衡量、把握自己所处的位置与所拥有的权限，以及如何约束自己或被约束，值得研究与深思。这方面，在我们公司，一年来所感触到的，尤其深刻。中层管理人员的考试回答中，几乎没有人提到：我错了时、我不对时，如何面对上司、同级、下属，如何补救。bbs.6sq.net‑N w)Q.Q2E!IBS 为什么我们的“授权”、“越权”现象那么多？ 我有时也越权，但是，尽量地克制或事后补救。让各级管理者拥有权限，也就是让部下有信心地做事。这个理念，即方法，改变了现场班组长的工作作风：不再忙于与员工一道做事，而侧重于不良补救与生产计划的如何安排与实施。员工层面，良好的严格的纪律规范，影响产品品质的稳定。 用人不疑，疑人不用。35岁以下的人，更多地需要引导与鼓励；30岁以上基本定型的人需要肯定优点，更多地摒弃缺陷，使之充满自信；45岁以上的人，更多地需要与之协商、沟通。作为管理者，我一直坚持“善待别人，但不过度迁就别人”，绝不采取压制别人、打击别人，以满足自我心理的需要。
9、精益生产问题：k:|K­~F‑R2S 上述的一些基本问题得到一定程度的改进的今天，本人以为可以提倡“精益生产”概念了。至少，在06年以前，我没有发表这方面的言论。现实，是最好的明证。“做专、做强、做精”的策略，今年开始提倡，是对的。如何去做呢？方法呢？bbs.6sq.netT[1]yg'Ul)jT 插线班组长培训、员工培训的计划切实实施，是一个途径。06年上半年度的教育培训，就是为下半年乃至今后公司发展做基础工作的。这里，作为改进“人力资源”的一个方面，为什么不是工作重心呢？我们的一些行动，很明显，偏离了公司策略。偏离基本策略，能谈目标与发展吗？ Y [8#|JFb四、 管理的感悟bbs.6sq.net7jh/x P"Rv:BvQ1）何谓“管理”？我不以为从现存的汗牛充栋的书籍中能找到标准答案。西方人的“待人”、“处事”，侧重在一个“理”字上；中国人/东方人则侧重在“管”字上。所以，我更多地倾向对于管理的表述是：管人且理事。 为什么“心态决定一切”、“细节决定成败”、“方法总比问题多”等书能畅销呢？首要的，我们缺少对人、对人的思想的研究。因而，当新鲜的语言表述出现时，由于时尚的作用，引起一阵骚动。西方经济学早于陈述清楚：“阳光下没有新鲜的东西”。 撇开政治、伦理道德因素，“管理”，也许是：如何把一群人或一堆事务，按预定的方向推动。
2）在不同的“人为环境”下，管理的方法一定不同。这里，涉及到对于“管理玄机”的把握“度”。 例如，对于部下，在就某个问题的争论时，不主动介入，表面上看起来上司“不作为”，但，反过来，通过争论，部下理清了思路，这难道不比指示式的“管理”更好吗？领导，不是天天有所“作为”的，上述例子中的不作为就是“作为”。孙子兵法讲到：“城有所不攻”； 老子道德经中讲到：“无为而无不为”。3）“管理”，是一把“双刃刀”，弄得不好，不仅伤及无辜，更要命的是：还要伤及自己。--谁愿意伤害自己呢？在一个组织中，“管理”，引起人的“和谐与抱怨”。bbs.6sq.net] `v#rcQ 近年，“和谐”一词的流行，表明了我们生活的另一面是多么的不和谐！8I#b;M7_T4）“水，至清则无鱼”。猎杀鱼的，本来很多，更何况在清水中游动的鱼呢？管理，不可以“至清”；制度，不可以面面俱到，待人处事要适当地模糊，如何使制度的缺陷，用其它的方法去补救、或达到“制度外的自我约束”，这是高级管理者的一个重要工作。孔子明确地告诫我们后代人：“行藏有度”；岳飞因为“不聪明”才成了“英雄”，巧妙地转移视线，把秦桧推到被人发泄的中心，---这就是我所理解的“智慧”！秦桧比我们聪明百倍，可是聪明过了头。k5DH#:cR4B5）现代人的平等观念，使我们的管理工作更复杂。“上班时是上下关系，下班后是平等的同事关系”，事实是那么的简单吗？心理对抗，加重了管理的难度。为什么好的制度不被有效执行？没有从心理层面上把握，那么，心理对抗与固执己见，造成了人际间的压抑、紧张关系。经济核心思想，可能解决不了长久的问题。所以，“心态决定一切”等书籍的流行，不无理由。WG;p X+G7l jQ6）狭隘的固执己见、心理对抗，很显然，在我们这里已成了前进途中的障碍。这种心理障碍，我感触颇深，但又不能用更好的语言表达。典型的，就看看我们的会议过程吧。7）管理上的真理只是一时成立，智慧无法表达；管理需要有序，但是，物理学告诉我们：纯粹的有序，是不可能的，否则，世界将乱套！8）讲“团队”概念是时髦的，也许，受了很多外在影响，我一直不说“团队”一词，而讲“组织”一词。愚以为：“组织”是与“有机”相牵连的，生命科学中讲“组织”，总是牵带“有机”概念的。六西格玛品质论坛{s7tKg7|hn4| 在国际标准化系统翻译成中文时，似乎没有“团队（Teamwork）”的陈述，应讲“协同工作”。同样，“Plan”，有时，需要译成“计划”，有时，必须表达为“策划”。/i g‑im'i&^Sm"_ b “organization”—“组织”，在国际标准化中，用得相当多。特别在ISO标准化文件系统中，“有机的组织”，描述得相当清晰。在所谓的管理书籍中，“组织”一词，用得最多。讲“团队”的媒体，是主流的吗？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEAy$F&w,ld2X‑[9）“从来就如此”一定是对的吗？鲁迅早就怀疑，事实也一再教导、提醒我们。可我们偏偏满足于“从来就如此”地、很有理由地做着错误的行动、语言表达。六西格玛品质论坛&V OS;{l"Oe Po)q j.N/c ^五、生活琐事）面的制作
以前，没有机械做面的时候，凭着经验，用适当的水、面粉，先进行调和。若水或面粉的一种不匹配，则再适当地添加。经过反复的搓、揉后，用擀面棒，在桌子上反复碾、推，于是，面团逐步展开成面皮子，最后，把面皮子折叠，若要面条的，切细就可以；若要做饺子或馄饨的，则先切得宽一点，再要展开，切成方形•。••••• 上述的叙述也许不太确切，但反正就是这个过程吧。 当我们把自己手中做出的东西，终于从锅子里捞出后，趁热吃时，喔，多么香！- 现在，我们只要按比例加水与面，让机械完成，速度很快。要买的，出钱购买就是；再或者，干脆到面店或馄饨店，出钱等别人服务就是。以钱来换取方便与时间。香吗？pT‑el%XQ 对于人事工作，是否有启发？ 六西格玛品质论坛 d­y;]2kh8_T mZ2）夹生饭 用柴烧过饭的人都知道：火候不到，或水、米的比例不适当，容易做成夹生饭。烧饭的人知道后，心理不是滋味；吃饭的人，吃得不舒服，有的人还老是唠唠叨叨。现在好了，只要稍微有点经验，电饭煲会解决夹生饭问题，不用担心，最多，饭烧得烂一点儿而已。六西格玛品质论坛YW1}'W
对于管理工作或制度设立者，我们永远有“电饭煲”吗？
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