伊士曼化学公司(欧洲、中东与非洲地区)副总裁兰德尔·W.鲍威尔博士就六西格玛如何为公司现有质量文化增加价值的问题，发表了独到的见解。鲍威尔博士在位于荷兰的公司总部工作，负责欧洲8个国家共10个制造厂的运营；此外他还是公司六西格玛指导小组成员，负责在本地区的相关实施工作。
记者：在谈话开始之前，希望您能为我们介绍一下贵公司的情况。您能简单地讲讲在引入六西格玛之前，伊士曼公司有着什么样的质量文化？
鲍威尔博士:我们继承了伊士曼柯达公司的质量。因为在1994年我们实行剥离独立以前，我们一直是伊士曼柯达的一部分。而就在公司即将独立之前，伊士曼成为第一家荣获美国波多里奇国家质量奖的化学公司。因此，在实行六西格玛之前，我们已经有了成形的质量文化。公司的高级管理层十分注重对持续改进的领导，以流程为导向也得到良好的部署。在内部统计应用小组的支持下，全体员工对各种统计分析工具都有着比较清楚的了解。在整个公司范围内，我们有着非常成熟的质量管理流程（QMP），这深刻地体现在我们的全球运营当中。
鲍威尔博士：QMP是一个共有11个步骤的管理流程。在企业的各个层次，它通过改进目标和行动，将整个公司的运营、功能和具体单位(部门)联系起来。QMP有着严格的年度规划流程，其重点是客户(包括内部与外部客户)需求、绩效衡量与改进行动鉴定。我们的质量管理流程是全面的，而不是一种简单的局限于以方法论和工具为导向的质量管理。QMP实实在在地帮助我们改善了伊士曼公司的质量管理。
记者：那么六西格玛所增加的价值在哪里呢？
鲍威尔博士：通过我们质量管理流程的年度功能规划，我们能够很好地把握进行改进的机遇。重大而复杂的项目，需要团队合作，需要使用统计分析工具，因此目前我们采用六西格玛作为实现突破性进展的方法。它不是我们管理质量的全部体系，也并没有作为持续改进的工具。对于伊士曼公司来讲，六西格玛就是在突破性的项目中创造出价值。
刚开始的时候，我们给自己的黑带们定下了一个目标，就是推出的项目要平均为公司带来五十万美元的纯利润。早期的那些项目都取得了让人满意的效果。这一计划实施了两年时间以后，我们将目标进行了修订。现在我们期望每名黑带每年都能通过他或她自己实施的项目为公司带来一百万美元的纯利润。对于伊士曼的六西格玛来讲，项目是最重要的，这就是为什么我们将自己的方法称为“项目优先”部署模式。
我们不是非常在意受到培训的人员总数，因为我们并不期望六西格玛能够创造出一个质量智囊团，公司早就有这方面的大量人才了。在我们的部署模式中，每位接受培训的绿带和黑带都必须有一个既定义恰当又符合公司价值标准的项目，而且他或她必须要从那个项目中导出相应的成果。我们的黑带们对一个计划好的项目做到百分百地投入，而绿带们也要抽出他们25%到50%的时间关注这个项目。我们的绿带和黑带组成了一个精英团队——公司持续改进与价值创造的“特种部队”。
——它给我们公司最具挑战性的项目带来了改进方法论；
——它为突破性改进增添了重点和资源，提高了项目成功率；
——它提高了我们对领导突破性改进项目的相关人员进行选拔和培训的质量。
记者：您认为贵公司所采用的“项目优先”和其他许多公司采用的“cascade”有什么不同？
鲍威尔博士：首先我想要说明的是，我并不认为企业所采取的方法存在正确与错误的分别。问题在于:“为什么你要实施六西格玛？”是想创造或者极大提高整个质量文化，还是改进提高项目流程的管理？在我们这里，是后一种情况。我们已经拥有了一种强大的质量文化。我本人将这两者的特点总结如下：
我特别强调了对于任何企业来讲，质量改进都是成功所必不可少的因素，当然这也是六西格玛吸引这么多人目光的原因所在。
记者：就您个人的经历而言，您认为成功地部署六西格玛有什么先决条件吗？
鲍威尔博士：是的，我想这种先决条件就蕴涵在企业文化之中。在开始实施六西格玛之前，我都会问一些公司在以下领域能力的问题：
——团队精神。团队合作是一种日常行为吗？有项目团队、管理团队或者自然而然就形成的工作团队吗？
——数据推动的决策。在公司的各个领域层面，都是根据相关数据分析做决定吗？
——以流程为导向。工作是以流程定义的吗？主要流程都形成文件并有明确的可靠性吗？
——高级管理层。领导层有信誉或者有成功实施整个企业范围内改进项目的成功经验吗？因为这表明他们是否能够保持自己的注意力。
对这些问题回答“不是”或者“有时候”越多，你就会发现六西格玛与企业文化的冲突越大。这并不是说就不要继续实施了，而是告诉你需要花更多的时间为实施六西格玛做准备。
记者：在这方面，我们注意到，在实施六西格玛之前，通用电气公司用了六年多的时间创造了合适的文化。伊士曼公司在欧洲通过扩大部门与收购实现了巨大增长。在这个企业扩张的过程中，质量管理流程与六西格玛扮演了什么样的角色？
鲍威尔博士:我们做了一个明智的选择：在全球范围内继续应用我们的主要管理流程。因为我们相信这些管理流程对改进并维持绩效是十分关键的。质量管理流程(QMP)就是其中的一个。在伊士曼公司里，无论是欧洲地区、亚太地区还是北美地区，你都会非常熟悉我们的质量管理流程，以及目前我们对六西格玛的应用。它教给人们共同的企业语言和工具，促进了整合与共享。
记者：最后，对于那些本身已经拥有自己的企业文化却又想引入六西格玛的欧洲公司，您有什么好的建议吗？
鲍威尔博士:质量文化是对绩效的一种投资。被除数是客户满意度和价值创造。质量文化有着多种组成部分，能够持续提高；六西格玛可以成为现有质量体系的得力助手。尽管如此，为了避免公司人员将其误认为只是一种追赶潮流的管理方法，你得保证自己懂得怎样利用六西格玛提高当前的质量体系，怎样进行计划部署达成预定目标。
【作者简介】
兰德尔·W.鲍威尔:毕业于美国福尔曼大学，取得化学学士学位；后来又在北卡罗莱那州大学获得有机化学博士头衔。他还是欧洲化学工业委员会(Cefic)产品监管委员会和美国化学学会(ACS)成员。鲍威尔博士在伊士曼柯达公司的化学部开始了他的职业生涯。在那里，他担任过各种负责管理技术与制造的职务。1993年，当伊士曼化学公司脱离伊士曼柯达时，他带领公司的研发团队完成了技术分离与整合工作。他曾负责公司全球涂料、墨水和树酯产品的技术与创新业务。后来，他担任设在威尔士的伊士曼化学公司Peboc部总经理。2001年，鲍威尔博士被任命为伊士曼化学公司副总裁。