飞利浦TOP“瘦身计划”

实施PPS计划后，人力资源部门管理者和服务员工的比例，直接从1∶53提升到1∶109
　　飞利浦TOP“瘦身计划”

　　本报记者　徐继业　于保平　实习生　程锡安　上海报道
　　根据一项HacketGroup调查得出的结论，飞利浦在管理费用的支出比其他的跨国公司高出27％－38％。
　　上任两个多月的飞利浦亚太区总裁欧德维（JanOosterveld）觉得这个数据触目惊心。
　　这其实也是2002年3月起从其总部阿姆斯特丹发起的“一个飞利浦”计划（TransformingintoOnePhilips，简称TOP）的由来。TOP的核心是，对外强调飞利浦的统一性，对内通过“服务共享”整合诸如IT、财务、人力资源、采购以及其他综合管理部门，大力简化运作程序，削减公司管理费用。
　　7月24日上午，在上海接受本报记者专访的欧德维，俨然是飞利浦新一轮“提高效率、削减成本”管理变革的急先锋，这次，他的目标锁定亚太。

　　管理成本何以高企
　　自1891诞生至今，飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一，在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处，拥有约16万员工。
　　早期各个地区之间保持一种高度独立和自治的业务模式逐渐暴露出管理问题。“比如印度飞利浦负责印度的业务，中国飞利浦负责中国的业务，大家井水不犯河水，每个部门都独立完成自己的计划，负责自己单独的盈亏报告。在资源配置上，我们按照不同的国家的情况做出相关的计划。”欧德维解释飞利浦的“诸侯”特征时说。
　　“诸侯”除了明显的地域特征外，飞利浦的每一个区域部门同时下辖飞利浦消费电子产品、家庭小电器、照明、医疗系统和半导体五大业务部门，每个部门又下属单独的职能部门，如此高度独立、“重复建设”的职能部门必然造成管理成本高企。以会计部门为例，飞利浦在全球有500个办公点在运作会计项目，其费用可想而知。
　　如果一个企业的业务单元由于受区域、部门区隔的限制，每个业务单元都发展一套面面俱到、“麻雀虽小，五脏俱全”的功能体系，这个公司并不能称为一个“大”公司，而只是一个散装的“组合公司”。许多国际性公司开始认识到这一问题，如宝洁、思科等，早已开始采纳服务分享的模式，并因此取得了相当的成功。
　　在2002年初，意识到问题严峻的飞利浦在自己的内部刊物上提出反省：“飞利浦未能如其他跨国公司那样在维持国际规模的同时保证自己的发展速度，我们没有利用自己的规模创造出优势。”
　　通过创造一个共享的服务中心，飞利浦全球到2002年年底已经削减了约3亿欧元的相关成本。

　　管理者与服务员工从1：53到1：109
　　因为寄望未来10年内，亚洲市场的销售额要占到飞利浦全球的30％以上，飞利浦亚太区的成本控制也被同时提上日程。而整个成本控制的核心，就是通过服务共享压缩“重复建设”部分，首当其冲的便是人的问题。
　　人力资源共享服务（PhilipsPeopleService，简称PPS）计划是飞利浦中国TOP计划的切入点。
　　PPS组织于2003年5月20日宣布在建立，并于6月1日起在中国试运行。目前飞利浦已经在上海设立了人力资源分享中心，这意味着飞利浦中国旗下所有分公司的IT、会计和人力资源等功能性业务都将在上海得到集中处理。
　　飞利浦的一位经理说，PPS服务共享模式有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素，其变革的“车轮”碾过之处，重复的人力资源工作流程和系统立即“粉碎”。
　　根据飞利浦既定的PPS模式方案，PPS服务共享模式主要包括5大核心业务：招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理，这些业务包含了人力资源管理的不同职能（见图示）、PPS模式将原来各业务部门的人力资源管理（BusinessHR）变成一个“集大成”的管理平台。
　　实施PPS后，最直接的成果是，人力资源部门管理者和服务员工的比例，直接从1：53提升到1：109。此举将原来接近一半的管理者“释放”到服务岗位，节省的人力成本可想而知。
　　“PPS为业务发展节约了成本，提高了人力资源的服务质量，是迈向‘一个飞利浦’的催化剂。”飞利浦中国人力资源副总裁徐承揩和PPS总监黄玉珍在飞利浦的内部刊物上说。由于标准化实施的PPS计划大大简化了工作流程，员工可以上网“自助”服务，进一步减少了人力资源管理的处理工作量。