ISO处境

不知不觉进入质量管理这一行已经5年了，难得发个帖子纪念一下。5年的工作，有成绩也有失落。由于始终是在中小企业中打拼，看多了失败的例子，故在此。一、 水土不服的ISO9000。 现在只要是个稍许成熟的公司，那么其质量管理体系必定是通过ISO9001认证的。大部分的采购人员在登记供应商基本信息时ISO9001证书已经成为了必备材料之一。ISO9000质量管理体系在中国大陆可谓是遍地开花，这是一件令人值得骄傲的事，说明我们的企业的确有能力做好。但是很可惜的是，真正实际符合ISO9000精神的企业，真的是凤毛麟角，这也就是为什么在拥有如此大国内市场的条件下，我们的大部分的国货永远排在洋品牌之下的原因。 接触质量管理体系的人都知道，ISO9000、TQM、精益生产、6sigma等等大大小小质量管理的方法到达中国后都出现这样或那样的水土不服，大部分的企业投入了人力、物力却并未得到实质的回报，最终落得一个人浮于事、停留表面的结果。 究其原因个人认为有以下四个方面： 一、公司最高管理层的认识偏差。如今各体系的管代文件上可能是最高管理者之一，但实际负责的可能只是品保的体系工程师而已。在最高管理者对体系的认识可能仅仅停留在得到一张认证证书，保证必要的客户订单而已。以至于管理体系得不到实际的推行，而公司内的人员为避免审核时发现不利的审核证据而疲于应付，最终导致体系的实际失效。 二、咨询公司服务质量良莠不齐。以ISO9000体系为例。如今的ISO9001体系的建立多数是靠聘请咨询公司协助建立一套符合ISO9001要求的体系文件，并在审核时加以必要的辅助。而目前的咨询公司大多采用的文件都是万精油式的通用文件，改个名字什么公司都能用。但是问题在于这样的文件体系往往和公司的实际管理方式脱节，从而造成你写你的，我做我的，审核前集中造假的不良结果。 三、应试教育模式的危害。一个国家的未来，取决于这个国家的教育。世界上应该没有多少国家的人能在应付考试这一项目上超越中国人吧。我们从小到大16年的应试教育已经让我们足以应付各种各样的考察，何况标准的要求就这些，要想造假，对我们来说太容易了，但可惜的是，在这场考试中我们赢了分数，却输了明天。 四、认证公司的唯利是图。市场经济给我们带来这样那样的好处的同时，也给我们带来了信仰道德的缺失。各类的认证公司在客户的审核过程中仍然抱着如何赚钱的想法来执行，只要给钱，便是睁一只眼闭一只眼。导致最终行业信誉的崩塌，坑害了所有从事质量管理体系的人们。 想要真正做好质量管理体系，治好这水土不服，个人觉得首先培训好最高管理者。只有当他们真正认同并使用这套方法，才有可能将体系推行至组织内部，避免两层皮的现象出现。其次，需要各位体系工作者们，摒除审核通过即是工作完成的观念，确确实实的将质量管理体系的精神融入组织内部，也只有这时候ISO9000体系才会真正给企业带来效益。最后，奉劝各位咨询认证公司一句：当你们睁一只眼闭一只眼的同时，你们的未来也正在被你们不知不觉的摧毁。二、窘迫的QA 在很多小企业里，品保部往往挂在了生产或技术下面，即使是独立运行的部门，往往也因为话语权不如其他部门，而被架空。我曾经工作的一个单位：品保是生产部下属单位，无论是品质判定、还是体系推行都需通过生产的确认，直接埋下了许多不良的隐患。 导致这种现象出现的原因有很多方面，我简单分析一下： 一、来自管理者意识的偏差。在很多中小企业管理者看来，品保部的主要职能仍停留在质量检验上，作用仅在过程的监视、测量和控制，而新增的体系工作也就限于文件的控制而已，其最终的绩效也只是通过认证审核体现。这样造成了品保部，有名无实最终被架空沦为质量检验部门。 二、来自从业者意识的偏差。由于现在的企业多数追求的是短期效益，而为了迎合这种观念，从事质量关系工作的人员，大多也选择最简单的潜规则：文件造假。文件造假的好处有3个：1、工作流程执行力高。只要把相应的表单制作完成，在一段集中的时间内安排几个人便可以完成一年的记录，而因为参与人数少，管理就比较容易了。2、文件控制力强。由于不用真正发放到每个执行单位，故也不存在文件的非预期使用。（其实根本就不使用，这也就是为什么很多公司的文件从认证通过那天开始就鲜有更改的原因。）3、认证审核公司抽样的漏洞。虽说审核时审核发现需要由审核员亲自抽样，可说实话1~2天的审核，审核员如何能做到亲自抽样。基本还是要什么，你给什么。而在这样的模式下，审核发现基本都是早已安排好的。大家心照不宣地完成了自己的工作，达到自己的目的。 三、外部环境的影响。今天你兢兢业业地进行着你的持续改进工作，结果因为这样或那样的不符合发现，令你的ISO9001证书蒙灰。抬头看看其他同行，轻轻松松就拿到了许多认证荣誉。或许你可能并不在意，但你的老板一定会在意。如果你不能真正说服你的老板，那最终你就将被取代。你的改善也许后续才能看出效果的，但往往你等不到那春天的到来。 四、其他。比如市场，市场景气的时候，无论你的管理体系多么混乱。你的财务状况始终良好，以至于任何的隐患都会被忽视；单市场不好的时候，不论你的管理体系再好，只要有一个地方疏忽了，公司的财务状况可能都会下滑。这样的结果让很多人都觉得质量管理体系的好坏对公司的影响并不明显。 在这样的环境中生存着的QA部门，最终只能沦为公司的边缘部门，从而使得花大价钱搞成的质量管理体系同QA一起变成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。三、成也萧何败萧何 在每个企业中，总有那么一个两个工作能力特别强的人 这些人作风雷厉风行、思维天马行空、工作起早贪黑。他们以他们超凡的能力和个人魅力影响着周围的人，带领公司和部门走向成功。在问题面前时他们可以力挽狂澜，救公司于水火。但是往往这样的人在个人成功的同时，却给公司埋下了失败的种子。因为在这样的强人不需要太多的人才，他需要的只是认真做事的人，在这样的强人的手下人往往会变得没有自己的想法，万事依赖主管的决则。当强人离开公司时他带来的真空漩涡，足以毁掉多年辛辛苦苦形成的管理体系。 举个大家都知道的例子。三国时的诸葛孔明，神机妙算、运筹帷幄、决胜千里。结果直到最后蜀国也未能平定天下。有人说：时也，运也。也有人说：蜀中无大将。但我觉得也许就是因为他太强大了，强大到人人都成为了棋子，在他的锦囊妙计中前行，渐渐地丧失了自我，最终下棋的人死了，这盘棋必输无疑。 公司的部门亦是如此，一个全能的品保并不一定能给管理体系带来多大的进步。相反有可能会让组织的陷入不能自拔的泥潭。 曾经我也是一个做事喜欢亲力亲为的人，但在几年后的今天，发觉也许是错了。许多的工作应当放手给下属做，这样才能共同成长进步。 所以我认为一个好的领导、一个好的品保要做的不是把问题全都挡下。因为那并不代表你有多大的本事，做好组织里教练才是终极目标。四、“做你所写”动了谁的蛋糕 刚接触质量管理体系的朋友肯定听过这样一句话：“写你所做、做你所写”。西方的管理制度总是要求把许多东西标准化，小到作业指导书，大到质量手册，一是一、二是二，毫不含糊。其优点就在于易于他人学习、操作，在管理时可以做到有章可循。但是标准化后真正实施，在很多企业里却是困难重重。主要阻力就在于，按章办事损害了一部分人利益。 1、 基层员工。中国人特别喜欢中庸哲学，不好也不坏，不黑也不白。做事也是这样，什么东西马马虎虎就可以了。一旦你把规矩定的死死的，便会有人说你是死脑筋，让他们浑身不自在。若放任他们这样中庸下去，最终你能留下的就是一个泥潭，任何优秀的员工在里面呆久了都会被同化；若逼着他们改善，其实也就骂骂咧咧。这层的阻力不大，但却是推行的基础。 2、 中层干部。在中小企业里，中层管理者往往都具有很强的领地观念。所谓我的地盘，我做主。在他们的管辖范围里：他们便是标准，他们想怎么样就怎么样，管理的随意性很大。不可否认这样的管理方式，在一定程度上节约了企业的人力，缩短了企业的决策时间，更快的适应市场的变化。但是缺乏标准化的管理模式最大的问题就在于过度的依赖管理者的个人能力和职业素养。当帕金森效应在组织开始体现时，很难有一个方法可以抑制它的负面影响。这次层的阻力应该属于最大的，中层干部如果不支持，再怎么推行也不过是表面文章而已。 3、 高层领导。有人说中国5000年的历史就是人治史，以人治天下的思想依然延存在许多人的心里，包括许多组织的最高管理者。“凡事标准化，按章办事、制度面前人人平等”的思想正是对他们最高的权利的挑战。前段时间看到一个美国总统奥巴马排队买冰激凌的照片，试想如果换到中国这样的事情不要说是做，那是连想都不敢想的。因为我们习惯了特权和不平等。社会如此，企业也是如此。想要各位高层制定通过一系列标准化文件，那很容易；但要想各位高层领导照章办事的结果，往往是你也被公事公办了。所以这一层的阻力不大，单破坏力相当惊人。 真正想要将各项流程标准化、并真正实施，个人觉得可以通过以下方式进行： 1、少限制高层的权利。a)高层领导遇到的多数问题都是特殊问题，你无法标准化；b)高层不是你想限制就能限制的c)需要靠高层的强制力，保证中层管理者的服从与支持。 2、集中标准化部门之间的流程明确其职责和权限。有了高层领导的支持，明确各部门间的职责和权限，避免推诿和扯皮的出现。 3、精细化基层的操作规范。尽量细致的将操作方法和规范的传达给基层员工，确保他们在按章办事后不出现错误。同时加以适当的奖励，鼓励他们找出文件的不足之处。 不过说总是比做要容易，不知各位是否有其他更好的方法。五、透明人般的内审管评 做管理体系的应该都清楚内审和管评的现状吧。好一点的公司会形式上一查漏补缺的目的的搞一下，应付认证公司的外审。差一点的公司，也就把去年的记录文件修改个时间重新打印。无论那种，内审和管评仿佛都只是应付外审的资料而已。 问题究竟出在哪里。个人觉得有以下三方面的原因： 1、 内审员过于弱势。多数公司的内审都是有品保主导实施的，品保本来就在一个边缘化的位置，所以很难召集起足够数量、分量的内审员；当内审员无论是经验和还是地位都远不及被审核的人员时，内审的工作只可能留于表面，不符合的开立也只能是鸡毛蒜皮的一些小事而已。 2、 过于注重外审时的细节。由于外审时审核员通常会对内审的不符合项、纠正预防措施进行关注，很多时候只能将一些难以纠正的不符合忽略，放一些容易改正、特殊孤立的事件，以避免外审时的麻烦。 3、 管评数据的机密性。管理评审的真实数据往往是公司的机密资料，无论什么时候都是越少人知道越好，况且管评的内容形式，不一定符合标准的要求。所以一般情况下的管评资料都是经过删减或修改的，对体系人员工作的指导意义不大。六、邯郸学步的质量控制 　　《庄子·秋水》：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”这个故事从小就听，大家都知道。可是偏偏很多人多会犯同样的错误。就拿质量控制的手法来说吧。市面上QC手法多如牛毛：新旧QC七大手法、TQM、6sigma、汽车行业的5大手册等等。方法都是好方法、但是适合你的企业么？推行这样的管理能达到预期的效果么？往往很少考虑。　　就举我现在的公司的例子——一家业内知名的卫生陶瓷企业。2011年度公司的二次烧合格率还没上80%，一次烧合格率更是惨不忍睹。在这种背景下，总经理突然决定要求工厂推行6sigma管理。工作落在了我们品保的肩上。由于没有资金的支持，工作只能分段进行。先进行培训和现状把握。先说培训吧。开始时简单准备了基础知识的资料，分发给现场的各位主管们。但培训过程中发现各位大哥们连sigma都不知为何物，如何画个直方图都不明白。培训陷入僵局。同阶段数据初步分析出来了。现场有着大量的破损、黑点、胚裂的常见不良，并且不符合正态分布，离3sigma的合格率都还远，更不要说6sigma了。就这样专案停止了下来。随后和总经理的一次谈话，发现其实他根本不明白6sigma是什么，只是看别的企业在搞所以也要求工厂实行。　老板的要求总是要完成的。最后我们的6sigma培训就以QC7大手法+方差计算+5S的四不像形式结束了。至于现场的6sigma活动，就以QCC团结圈的方法进行了一次现场活动。庆幸活动结束的早，如果真照着6sigma的要求做，在目前公司的情况下，既耗费的人力、物力，又得不到实际的效果。　　个人觉得每个企业的质量管理都需要开发出适用于自己企业的管理手法。方法可以借鉴，但是不能绝照搬照抄。不认真的分析自己的处境、状况、生搬硬套，最后只会像寿陵公子一般徒留笑柄。