TA的首页无间断流程(一个流)降低成本
一个流(one pieceflow)生产是指从产品投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。
搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
比如CocaCola公司，为了实现无间断流程，它把上游的瓶装厂邀请到本公司，在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间，直接把生产出来的塑料瓶，用流水线输送到自己的可乐生产线，所以，没有了上游厂商的运输物流，没有了仓储和存货，没有了搬运和装卸工，这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程，使生产成本大大降低。
实现一个流生产应遵循的原则
一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差
上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。
“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢？
1．内建品质管理：在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。
2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“无间断流程”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。
4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。
5．改善安全性：因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。
6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，一些公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“无间断流程”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
“一个流”生产的八大要点
1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。
2．按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。
3．按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。
4．站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5．培养多能工
在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
6．使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。-
7．“Ｕ”型布置
如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照 “Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
8．作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。
许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式，但却一直无法实现，主要是未能掌握下述七要诀之故
要诀一：意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念，重新建立NPS的新生产思想观念，并能坚定信心，持续努力实践下去。
要诀二：产品类别垂直化：以要产品类别为主轴，作为生产线机器设备布置的准则，尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。
要诀三：生产线复数化：尽可能要安排许多的小线，而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。
要诀四：物流整流化：要使前后工程的机器设备，形成一对一的方式，称为整流化。不要做一对多，或多对一的前后工程对应的安排方式，这样会形成乱流不好。
要诀五：流量一个化：每次加工一个，检查一个，传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。
要诀六：布置柔性化：生产线的布置要能随时容易改变，依据市场需要量变化，也能随意调整人员的工作安排。
要诀七：工程同步化：要求不同工程的生产速度，都能依据相同的产距时间来生产，即为同步化的意义。此外，也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
它的含义包括：
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。
搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
比如CocaCola公司，为了实现无间断流程，它把上游的瓶装厂邀请到本公司，在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间，直接把生产出来的塑料瓶，用流水线输送到自己的可乐生产线，所以，没有了上游厂商的运输物流，没有了仓储和存货，没有了搬运和装卸工，这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程，使生产成本大大降低。
实现一个流生产应遵循的原则
一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况：
a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；
c.前后工序生产不均衡；
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。
为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。
二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差
上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。
“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢？
1．内建品质管理：在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地检测到此问题，并立即诊断，予以矫正。
2．创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3．创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢？在“无间断流程”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲，也能相当容易地计算创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。
4．腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要在扩充厂房。
5．改善安全性：因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。
6．改善员工士气：在转变为精益制造流程时，一些公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有60％地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到70％。在“无间断流程”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7．降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放的存货上时，公司就有更多资本进行其他方面的投资，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
“一个流”生产的八大要点
1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。
2．按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。
3．按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。
4．站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。
5．培养多能工
在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。
6．使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。-
7．“Ｕ”型布置
如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照 “Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
8．作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。
许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式，但却一直无法实现，主要是未能掌握下述七要诀之故
要诀一：意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念，重新建立NPS的新生产思想观念，并能坚定信心，持续努力实践下去。
要诀二：产品类别垂直化：以要产品类别为主轴，作为生产线机器设备布置的准则，尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。
要诀三：生产线复数化：尽可能要安排许多的小线，而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。
要诀四：物流整流化：要使前后工程的机器设备，形成一对一的方式，称为整流化。不要做一对多，或多对一的前后工程对应的安排方式，这样会形成乱流不好。
要诀五：流量一个化：每次加工一个，检查一个，传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。
要诀六：布置柔性化：生产线的布置要能随时容易改变，依据市场需要量变化，也能随意调整人员的工作安排。
要诀七：工程同步化：要求不同工程的生产速度，都能依据相同的产距时间来生产，即为同步化的意义。此外，也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
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