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怎样改变企业文化?


NUMMI的方式和原有的方式有何区别?


这就是真正改变了NUMMI文化的部分。提供在工作的过程中确保产品质量的机会,同时也是挑战,无论是NUMMI的新工人还是老工人,都对此非常热情,这样,他们就可以和其他任何地方的工人一样,做出高质量的产品来。关注质量,提供支持,主人翁精神——这些要素在每一个岗位的工作设计中都被集成进去了。




这与我第一次观察美国三大汽车公司之一的装配线上时的经历形成了对比。




1995年初,我在底特律市郊的一个生产线旁,注意到一个工人犯了一个重要的错误。当天,生产线上那套正常使用的自动生产设备出了故障,于是该工人想出了一个应急措施。他用这个应急措施在汽车上安装了个错误的零件,当他迅速地意识到了自己犯下的错误时,车已从他的工位上移走。正是在那时,我见到了有趣的事情发生。




对那个工人来说,纠正自己犯下的错误并不是件容易的事情!还是把“容易”这个词划掉的,他根本无法做到。这与NUMMI或丰田的生产程序相去甚远:




(1)从一开始就很难犯错;

(2)当问题发生时,很容易识别或者知道问题的发生;

(3)在正常的工序中,很容易把发生的错误或问题报告自己的主管;

(4)与接下来要发生的情况保持一致,即主管能迅速决定怎样处理这一问题。




然而,对于这家美国三大汽车公司之一的装配线上的工人而言,实际上他们对于自己刚刚犯下的错误没有任何的挽救措施:没有绳子可拉,附近没有组长打电话,只有一个红色按钮位于约三十步开外。他可以走过去,按下那个按钮,立即将整个生产线都停下。那时,的确会有一个主管来“帮助”他,但他可能不喜欢自己将要得到的帮助。




所以,这个做错了工作的工人什么措施也没有采取。没有人知道这一天到底发生了什么事,除了我和这个工人。这与NUMMI或丰田对过程的管理方式相比,可以说是对比相当强烈。




是什么改变了NUMMI的文化?根本不是一个抽象的“员工参与”或“学习型组织”,甚至“文化”的概念。改变文化,就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法,是向员工讲清楚他们的工作是什么,和提供培训及工具,以便他们能成功地完成工作。




停止生产线的“安灯”流程仅仅是按照新的思考方式来行动的一个例子,但它是个很好的例子,因为两个原因。首先,它解决了人们马上应该怎样工作的问题。对每个人来说,每一天,每个时刻,都要面对工作。我们准备好了该如何应对了吗?“安灯”系统并不仅仅是一套培训手册和规章制度,或者是培训——它回答的如何完成工作的问题。




其次,在操作层面,在精益转型过程中,最重要而困难的“文化转移”,其实是围绕“问题”这个概念。我们对待问题的态度是什么呢?我们如何去思考这些问题呢?当我们发现问题时,该怎么办?当别人发现和暴露问题时,我们采取的措施是什么?“安灯”流程实际上是通过暴露问题来实现在工作过程中确保质量。有时这些问题是我们自己造成的,暴露问题则可能是一个非常个人化和有威胁的做法。


问题的核心价值


任何一个管理级别的人,包括小时工工长,都会去丰田市的高岗工厂,接受为期2周或2周以上的培训。培训包括很长时间的理论知识讲解,但最重要的是实操培训,这些学员被安排和他们相同工种/职位的人一起工作,来学习他们自己回到加州后将要做的工作。每一轮的培训结束时,我们都会询问学员,他们在丰田的所见所学中,最想带回到弗雷蒙特工厂的是什么。他们几乎众口一词的说:“集中精力解决问题,而不是指责人。‘五个为什么’指的是,问‘为什么’出现会某个问题,直到找到问题的根源所在。而在我们自己的公司,则经常在使用‘五个谁’。”将精力集中在问题上,努力解决问题,或者关注问题背后的行为,并予以改变,而不是主要找是谁犯了错误。




这并不是说高岗工厂的培训师们对问题本身不严厉。他们当然很严厉,而且如果问题重复发生,或同一个人重复犯相同的错误,这个人就要被点名,而且点名声很是洪亮。




人们对“问题”的看法可能绝然不同。当有人问美国人怎么样,他们喜欢说“没问题”。在早期的NUMMI,一个广为人知、极其常用的短句是日语“没问题”。日语“没问题”的典型美式发音听起来特像“周一夜晚(Monday night)”,所以,当来自日本的培训师试图询问一些问题是如何处理的时,美国NUMMI的员工就会愉快而大声地回应:“周一夜晚!”。整个工厂都能听得到他们的欢愉洪亮的回答。日本人对于 “没问题”的反应则是,“没问题就是问题”。做一项工作总会有这样或那样的问题,需要对策或更好的方式来完成。看到这些问题,才是这项工作负责人工作的关键。




有一句日式英语,今天已经很有名:“没有问题就是问题”。据我所了解,丰田经理里第一个讲这句话的人是Susumu Uchikawa。作为生产控制部门(这个领域也常常被认为是丰田最擅长的)的总经理,Susumu Uchikawa率领着一个由六名精明的原通用汽车的中层经理人员组成的团队。每当他叫这些年轻聪明的经理们报告工作进展得如何时,他们所有人的反应都是“没问题!”他们当然不想被老板知晓了自己的问题。最后,Susumu Uchikawa发飚了,说“没问题就是个问题!管理者所要做的就是发现问题!”

丰田生产体系里许多著名工具的设计,都是围绕着怎样易于发现问题,易于解决问题,以及易于从错误中学习。易于从错误中学习,意味着我们对问题态度的改变。这就是精益文化的转变。
 

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