管理及其决策
一、“培养你的下级”
事实上，除非你到致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的，一个优秀的领导者在他回顾自身的经历时，他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如果能为组织培养了一批优秀的管理人员，这对组织是大有益处的，即使其中有些离开本组织去其他织织就职。
一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少你的时间，而且最得要的是培养下级才能的办法。
此外，大多数的领导者都有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者，只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值，他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自已并肩前进持有错误的态度，领导们经常错误地认为他们必须与自已身边的人竟争，而不是与他们合作，优秀的领导者具有不同的思维方式，“前进的最付佳方式是与他人一道前进。”只有领导者挂有一种与他人相互依赖的态度度致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
二、“协作小组（团队）精神”
协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自已长处，集体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有3+1远远大于4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之忧，能将自已的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力在短时间内得到进步，随之带来的是工作效率的成倍增长，工作效果显著。
各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的意见作出最适当的决策。
小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方向，小组成员能够以最快的速度交换自已所得的信息，有利于对事态的发展采取取迅速和最适当的反应。
20年前，当沃乐马、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做，现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能，管理人员发现，在多变的环境中。团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
波音公司在777项目个作出的努力，证明了团队概念在现实中最新应用，波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工秦领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任，如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了，以下四个步骤有助于开发团队的能力：
1、 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。
2、 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）
3、 提高团队的决策能力
4、 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力，当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向费者提供产品或服务格格不入的决议，边界条件建立了团队开展工作的界限和限制，这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议，当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。
三、“制定长期策略”需要长期努务，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。
组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
要在一个组织里成长，有两个重要的条件：
1、 人际关系好，不搞派系，因为斗争只分让自已处于不利的地位。
2、 必须有责任感，没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映，因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来的前途，经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金，究意是自已的，银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就以为是自已钱，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款或是短期负债。

有管理就有决策，要决策就要有决策人！你准备好了没？