本帖最后由 steventec 于 2011-6-6 08:49 编辑

例一：某知名美资电子公司，有一天，在公司中高层会议上，总经理向各部门经理传达了一个信息，公司准备要搞新产品项目制，要各部门做一下准备。之后，大家可以看到的是，公司开始选拔项目经理，一个月后，项目经理的人选有了，接下来的一个月，谁也不知道他在准备什么，一天，突然所有部门经理都接到了他的邮件，要求每个部门选派一名代表，加入项目组，紧接着总经理召开会议，强调了每个部门要为项目组提供资源。

在这种情况下，出现了各个部门经理的激烈反应：“公司搞压缩人力成本，部门都在减人，哪还有多余的人派到项目组？” “突然要我们出人力，一时抽不出来。”

总经理问：“怎么是突然呢？两个月前我就告诉你们要准备了，你们敢说现在才知道？这两个月你们干什么去了？”

这件事情的结果是，项目组成立不得不再推迟一个月。问题出在哪里？仅有一两个信息出现，而各部门从来没有在一起共同对项目制改革进行过探讨或培训，部门几乎等于没有形成认知，所以才会出现“突然……..”.

项目管理必须事先有充分的公开认知，前期的共同认知或培训是绝对必要的。而且一定是要相关部门共同参加。


例二： 一家以OEM业务为主的公司，在NPI项目组成立了之后，有一天， 市场部的经理正在办公室坐着，项目部经理和负责某客户的市场人员吵着架进来了，这位市场人员本身是项目组成员，吵架原因是项目经理说他由于没有看开会发的资料，而耽误了客户来厂进行生产状况审核的安排。

市场人员说：“每次开会，你只是发一大堆文字东西给我们，虽然你那里有项目计划，但是客户什么时间要来，决定于客户，并没有在你的计划里，我们不可能从你那些文字资料上看到客户想什么时候来。客户直接通知到你，没有通知到我，应该是你安排才对，你没有安排，还说我？“

市场部经理说，你们先不要吵，我都不知道你们项目组那边发生了什么事情！”

根源何在？ 项目成员责任不明确，首先项目经理没有能向成员有效地传递客户信息，其次市场人员并不知道自己在项目组里的角色，也不知道项目管理的流程，所以看不懂下发的资料，实际上按照项目管理的排期，客户在特定的时间，是肯定要来审核的，只要有项目计划，在一定阶段结束时，就可以和客户沟通是否需要安排。项目经理也要和客户保持沟通，以确保进程，虽然都是面向顾客的角色，但并不矛盾。一个是安排，一个是确保。


例三：一家知名企业的事业部，新来了一个项目经理，负责海外客户的OEM产品项目，领导自然为其调配了各部门的项目代表，但是他做的第一件事是把组员的身份，联系方式，提供给了客户，并说明，物料责任由谁对口，质量责任由谁对口，工程责任由谁对口，等等，这样的做法客户很赞赏，老板也觉得此人会玩，工作能力很到位。

然而，当客户代表在遇到问题分别与其指定的接口联系时，却感觉一塌糊涂，每个接口仿佛完全不能达成有效沟通。客户最后投诉到总经理那里，认为公司项目接口是无效的。老板对项目经理的好印象还是没有磨灭的，于是就挨个把每个部门的老大臭骂一顿，部门老大们当然知道是谁搞的鬼，事后分别臭骂项目经理，从此无法合作，见了就骂。我们看看这里面的关系换算多有意思。假如算5个部门代表组成项目团队，项目经理将自己的职责分成5份推给5个成员，5个成员分别得罪客户一次，客户骂老板，老板分别骂5个部门，5个部门打项目经理，项目经理在5条路线上分别挨打。

问题出在哪里？项目经理不是领导角色，他不具备对成员进行工作再分工的权限，分别承担客户接口，等于在项目责任之外，附加了另外的分工，潜在要求另外的能力，项目经理自作聪明地将本应属于自己的责任，巧妙地通过外部客户的力量，分摊给了团队成员，完全忽略了每个成员的固有角色的能力范围，他只是做了一个纸面文章，本质上是他错把自己放在了领导角色，而推卸了自己作为主要客户接口的责任。

我不讨厌有踢皮球的项目经理，因为这很正常。

我恨只会踢皮球的项目经理，将工作分配的干干静静，只是到时间收谷子。即使项目做得再烂，到了项目批量的时间，项目也不得不转到生产部。

我最恨的是：什么都不做，一到项目的节点或有了点成绩，里面群发邮件，向老板邀功的。

呵呵，借地方发发牢骚。