Six Sigma 基本原理
所谓Six Sigma就是以品质计量为技术观点，对每一制程、产品、服务的每一作业而言，发生缺点的机率每一百万的机会中不到3.4次，即为3.4 dpmo (3.4 defects per million opportunities)。
Six Sigma 导入要领
1. Six Sigma活动是组织最高当局主导的改善活动，例如GE CEO(Jack Welch)、Motorola(Bob Galvin)及AlliedSignal(Larry Bossidy)，以有系统的方式推广到管理及作业 各阶层。
2. 解决问题以制造中心开始，尤其以降低成本及浪费、提升良率及增加产量为述求重点，以此强调重视客户 的需求。经有成效，则逐渐推广到非制造部门的重要问题。
3. 直接衡量品质、成本、交期及产量的绩效为计量的重点，同时以财务数据评估项目的重要性，以为选定项目 的依据及评估实际的成效。
4. 一个典型的项目绩效以每年节省或增益五万美金为目标，以AlliedSignal为例，初期项目利益超过一百万美元。
5. 实际执行项目活动的主要人员，如小组领导，大约占其工作时间的50%~100%(在其它小组成员的协助下)。这些人员的职称各家说法不一，Motorola及GE称为黑带(Black Belts)，AlliedSignal称为制程改善大师(Process Improvement Masters)或Polaroid称为降低变异领导(Variation Reduction Leaders)。一般称为黑带。
6. 黑带的培训包括Six Sigma的执行步骤DMAIC及高等的统计计量方法，密集式的4周课程。
7. 导入初期的教育训练课程通常由外部专家负责，受训人员包括未来的黑带、黑带大师、统领及公司内部的统计专家。黑带大师最后承担内部黑带的培育工作并负责参与顾问、教育训练及项目审查的工作。
8. 初期项目的完成后(一个项目的期间最好3~6个月间)，小组领导(黑带)再开发一新项目，重复展开DMAIC的步骤。同期间一个小组领导(黑带)可负责几个项目并向管理阶层报告。
9. Six Sigma使用的技术与传统的改善技术也没什么差别，但是它为何有如此可观的优势，如下说明：
· 系统化的应用统计工具VS.无关连的使用 它们。
· 以DMAIC的程序运用统计工具VS.大学统 计课程的解习题方式。
· 强调降低变异的重要性VS.只知用什么方 法估计及检定较精密。
· 以历史数据库方法来验证问题点VS.直觉及经验。
Six Sigma 与QS-9000的连结
ISO-9000系列标准是要求全世界任何组织能以最基本的系统来建立产品或服务的一定的品质水准，ISO-9000以文件的方式证明一个组织说的跟作的是一样的 (Doing what it said that it was doing)。QS-9000将它提高到更高的水准，除了品质系统要求的QS-9000条文外，还包括MSA、SPC 、PPAP、FMEA、APQP及QSA。汽车产业以同一系统要求供货商建立品质管理及保证制度，大大减少供货商的文件负担。
Six Sigma也是在同一时期公诸于世，与QS-9000推出的时代背景相同，如前面所介绍Six Sigma的特色与QS-9000的APQP、SPC 、FMEA、MSA等解决问题的方法似乎没啥不同，但是Six Sigma的拥护者却大言不惭的说『Six Sigma：The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations』。
· 计划(Program) vs. 项目(Project) View QS-9000以每一机种全面的计划或多项的 项目进行导入。
Six Sigma一个小组同时间进行一个项目导入。
· 两者使用的改善技术略同

怎么这个帖子没有人看呢,也是很不错的呀