以下这十大问题,是在每个公司里都要面对的,也是长期存在的基本问题,几乎每天都在被讨论,对这十大问题的解答不会直接打造出好的品质,但是决定了品质管理和品质管理者的命运!

在此首先申明观点,这十大问题不包括"老板究竟重不重视品质?" 本文仍保持一个观点-----正式的老板都重视品质,只是未必知道怎样重视,或者品质不是他要实现的唯一目标,他要在不同目标之间做出权衡. 十个问题也不包括品质和生产之间的矛盾应该怎样解决?因为那不属于基本问题,是沟通问题.企业文化也不在这里讨论,因为那个领域是相关领域,不属于这个基本范围.

1.公司高层给品质部门的授权是不是真实明确的?尤其是停产权.
尽管ISO和QS,TS都规定了公司负有品质管理责任的人员,当出现一定程度的问题时,有权停止生产,但是并没有多少公司真正做得到,而是在规定权限时打了折扣,或者发生了变通,甚至没有授权或者虚假授权.

2.量产到底是不是在产品计划,产品设计,过程设计,产品和过程设计验证和确认之后,才在可行和受控情况下开始的?
前期预防的机会在一个项目过程中是一次性的,只要丧失了这次机会,问题流入量产,往后就只能是救火了. 这个话题在每个公司都在争论不休,但是有几个公司能真正做得到?

3.客户那边的生产流程和物流流程有没有被分析研究,并用来做为供方的改善输入?
恐怕多数的人只是在客户压力下研究自己的流程,很少有研究客户流程的.

4.员工流动率对品质的影响有没有被充分考虑和做出相关对策?
每一个公司都会有一定程度的员工流动率,对于操作员工来说,她的作业结果表面上有两个指标,作业产量和作业质量,但是实际上只是一个,那就是合格产品数量,那几乎就是品质的等同指标,所以员工流动率直接通过学习曲线的规律对品质产生影响.

5.公司究竟有多少杀手产品,如果实在是由于外部客观原因必须存在杀手产品,对这些杀手产品采取了什么控制措施?

"所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。

6.公司的体系建设在可追溯性方面的力度有多大?
可追溯性不会直接影响品质输出,但是在改善和问题处理的时候,可追溯性是效率和效果的重要保证,多少公司能真正做到拥有一条全过程的立即追溯途径?

7.品质工程师的责任是不是今天被加多一点,明天被加多一点?或者无人给出明确的指导和工作准则,从而不知何去何从?或者没有给予充分的授权而寸步难行?
到最后啥都成了主导, 人也就倒下了,于是就再也没有主导了.

8.究竟有没有一个固定成员的团队来作为品质改善小组?
因为产品不是品质部设计的,也不是品质部制造的,因此品质改善必然要靠跨部门团队合作的前提下来进行,可是究竟有多少公司真正地明确规定这种团队的存在呢?

9.公司领导层有没有规定合理的沟通途径用来协调一些冲突?
仔细思考一下自己的公司,恐怕绝大多数人都会发现公司的沟通途径永远都存在问题.

10.对于客户质量反馈周期长达三个月以上的产品,公司有没有对这种反馈周期造成信息滞后的不利因素有相应的措施?

对于第七点，我很赞同，到底品质工程师要做什么呢？我现在很模糊，领导也没有给我明确的指示。从生产部门到品质部门，我的第一个问题是：每天我要做什么，竟然没有一个人能够明确的说。后来我发现，我的工作，都是在做一些领导交给的任务和救火事情。很的感到很悲哀。