组织内制定计划的人员有时是那么专注于制定计划的程序和技巧而忘记了一些最明显的东西，以至于他们得到的结果并不是他们起初所希望的。最明显的东西就是指任何计划不可能在执行者不理解自己在当中的作用和对计划的制定不提供任何信息的情况下得到贯彻和执行。简而言之，假如，计划的要求没有被详细地理解，计划绝对不可能被正确地完成。详尽的电脑驱动计划和控制系统，如PERT，经过这些年的努力已经被制定出来，目的便是为了使计划更加全面。许多公司现在都有计划部门，墙上贴满了各种图表，每个小时都发布状态报告。但是这些方法经常更象一天数项的体检，并不能学会如何去防止得病。预防包含采取艰难的阻止行动，而不是学会去发现并诊治它。
　　我曾经参与过一个录像项目，我们计划分12个过程进行，每一个过程都是对其他的补充。我们计划通过同内广告，800免费电话以及信用卡支付等方式，把它推向市场。我们决定采用这个项目作为说明如何计划某件工作以使每一项行动都能根据最初的要求被完成的典型例子。那样将没有精力和金钱的浪费。
　　我们并不是把所有的事情都用许多箭头和图表展现在某一个计划中，而是在资金花费前，决定把所有参于计划人员召集起来。首先，我们写了一份两页的计划说明，说明很完整，连我们计划把产品推向市场的日期都包括。然后，我们邀请录像制作人，广告代理机构，公关人员，会计师事务所，参于计划的职员以及录音棚人员。
　　在一个小时的会议中，我们有充裕的时间来分配到各个议题上，我们一起制定出就象我们看见过的一样的方案，在完成日期上达成一致。每一个于会者都被要求在下一次会议前这段期间考虑各自的操作方案，以提出建议和问题。我们在会议室中轮流发言，以确认我们制定出的所有执行细节，然后认真地把它们写入计划当中。
　　许多预防性和节约行动都来自那个会议。例如，录影棚人员认为他们可以用我的电脑磁盘储存剧本，然后直接把它传送给提词员。我们也可以在他们结尾轻易地补充式改变一点。广告人了解到他们原告设计的盒子对于包装并不是最佳尺寸。而执行人则建议我们雇佣一批残疾人来做包装工作。
　　结果是，每个人都理解计划，每个人对他们都同意去满足的可衡量的要求都有明确认识，带来的是一个无任何争吵的贯彻执行。参与者彼此因此而关系融洽并且彼此熟识，当有问题时，他们便会彼此帮助。没有任何返工。除了重拍镜头。
　　质量，毕竟，意味着对一致要求的符合