我公司位于山东烟台，民营企业，公司高层领导不太注重质量，但是在质量上付出的代价越来越大，老板采取的是大棒策略，出现严重质量问题就罚，但是至今也不能根本解决问题，问题依然严重，尤其是现在的一款新产品出口，全部出现质量问题，公司损失惨重。作为品管部经理的我，忧心忡忡，试着突破。
公司运行9000体系10几年了，但是从来没有真正重视过，仅仅是一种形式，外审来了补记录，走了束之高阁，工作和体系完全脱节，公司其实只是在乎那张证书在销售中的作用。
我公司的问题在于领导的不重视（其实，老板也是越来越重视了，毕竟公司损失巨大。）、没有系统的解决质量问题、全员质量意识低下，仅靠品管部的把关。
在以前的外审过程中，结识了一位外审专家，她经验丰富、看问题透彻、一针见血的指出问题，并努力帮助我们提高。我希望借助外审专家的力量改变现状。借助2008年10月31日正式发布ISO9001：2008版的时机， 我给公司老板提出如下解决方案：
聘请外审专家对公司进行2008版的培训、建立体系和长达三年的跟踪审核。

具体内容是
1、2008年11月进行ISO9001：2008版培训
培训分为三个层次进行：高层领导、中层领导和每个部门需要培养1名内审员、操作层员工。通过培训、考试，使各个层面人员掌握必须的9000知识。
2、2008年12月进行ISO9001：2008版体系文件建立
各部门根据学到的知识，自己编写程序文件，以前的文件（品管部门编写的）不起指导作用，要求各部门完全按照实际工作流程结合9000要求编写，我和外审专家只起指导作用。
3、2009年1~12月滚动内审所有部门，并在此进行培训
外审专家每月审核一个部门，帮助其提高，督促其前进，同时在09年内还会再一次进行深化培训；品管部也会根据各部门问题的严重程度组织内审；各部门的内审员要负起本部门正常工作的审核责任，确保本部门9000正常执行。
4、2010年、2011年在持续进行2年
外审专家的审核力度在后续两年会继续进行，但是力度会逐渐减少，使各部门自己逐渐承担起审核的责任。
通过上述过程，使各部门学习、掌握品质知识，建立流程，学会按流程做事，并逐渐养成习惯，从而使9000实实在在的运行。