管理成熟度的五个等级

此等级企业的特点
升级的成功关键
*对环境的变化（新需求、新产品、新市场、新技术）有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。
*为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。

持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。 持续运用6西格玛改进模式，但持续改进的主题应逐渐由内部向外部扩散。
*跟不上时代大环境的快速变化是国际帝国衰败的主因，因此创造灵活反应能力是升级的主题。
*过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。
*每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以优化过程。
*过程能力达到1.66以上，还不断在提高对过程的要求，努力向6西格玛挑战。
组织的成功来自于所有的员工。 运用BPR流程再造或6西格玛改进模式达到升级目的。
*必须针对流程建立量化、系统化的量测系统，以协助寻找过程改进的机会。
*必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。
*建立知识管理体系（KM）为创建学习型组织铺路。
*改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导能力为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。

*人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树（按规程操作）后人乘凉（帮别人避免返工）的道理（有系统观念）。
*根据结果作“反应”的控制点一直在向更前沿的根源（原因）推进。



*可运用ISO9004部门活动分析手法的导入来达到升级的目的。
*追查过程失控原因（根源分析），是有效设定过程控制章法的成功关键。
*分析过程的输入与输出，是衔接部门间工作接口、建立系统观念保证部门件圆融协作的最佳手段。
*以培训来保证旅行过程控制职责的意识和技能。
*已有分工但缺乏协作（各自为政）。
*对结果只有期望，不敢奢望。
*习惯依靠检验来保证质量。
*紧急事件频传，救火成主要任务。
*出现问题时，追究责任多，追查原因少，所以权宜措施多，预防措施少，治标流程多，治本流程少。



*领导没有命令，员工不会决定。
*老板不在家，全厂像放假。
*钱花在搞门面，人用在摆场面。
*产品质量说得到做不到，留不住老顾客，一直在开发新顾客，不搞好老产品，却一直在找新产品。
*看不到问题，也不承认有问题。
*焦点集中在推销和产品技术。
*组织的成功完全依靠经营者过人的能力和努力，或靠胆识博运气。
*运用ISO9001或标准化活动的导入先求迈向反应级，若配合能力强的顾问师，再加上有足够的时间投入甚至可以达到第三级。
*对事情的对错好坏，必须建立统一的判定基准。
*在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管（负责、分工）。
*根据经验和教训，把管理要求标准化、书面化。
*要保证这套基准和制度被奉行，适当的培训和不断地作追踪是有必要的。

有道理，非常有道理！！！