最好的激励一定是最能满足员工潜在需要的。现代企业中的员工需要各种机会发挥自己的潜在价值，员工参与作为一种有效的激励过程为员工提供了这样的机会。
企业是由人构成的，这里的人不仅包括管理者，也包括普通员工。企业的效益来自每一个员工的业绩，如果我们能够让每一个员工像关心自己的事一样关心企业的事，那么企业取得突飞猛进的效益将是指日可待的事情。
要使员工对工作充满热情、有高昂的积极性、“以企业为家”，可以有多种激励的方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等等，但是有一种方式可能是最经济、成本最低的，那就是员工参与。
员工参与(employee involvement)在这里不是一个简单的提法或管理方式，它已经成为一个包含一系列方法的、内容广泛的词。我们认为，员工参与是组织为了发挥员工所有的潜能，为了激励员工对组织成功做出更多努力而设计的一种参与过程。
现代的员工都有强烈的参与管理的要求和愿望。企业领导人创造和提供一切机会让员工参与管理，既能体现对员工的重视与尊重，又能调动他们的工作积极性。
许多研究者都相信，有效的员工参与会增加员工的自主性，加大他们对工作生活的控制，从而使员工的工作积极性更高，对组织更忠诚。
员工参与对于中国的管理者来说，也许并不是一个新名词。因为我们的国有企业在多年的管理实践中十分提倡员工参与管理。
作为一种管理思想和管理过程，员工参与具有多种多样的形式。这里，我们重点介绍四种常见的、比较有效的形式。
参与式管理(participative management)
参与式管理从日本公司开始，经过各国企业的学习和创造，可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策，使员工改善人际关系，发挥聪明才智，实现自我价值；同时，达到提高组织效率，增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。
质量圈(quality circle)
质量圈的理论基础是现在人人皆知的全面质量管理(TQM)。TQM强调质量存在于企业管理的全过程，质量与企业的每一个员工都有关系。
质量圈是由8个到10个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面(常常是一周一次)讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力。因此，质量圈的思想也包含对参与的员工进行培训，向他们讲授群体沟通技巧、各种质量策略、测量和分析问题的技术等。
质量圈起初在美国使用，50年代传到日本，被日本企业极深入地予以实施，从而生产出了低成本高质量的产品，并在与美国企业的竞争中获胜。80年代以来，欧洲、北美、亚洲等企业都大力实施质量圈活动，倡导员工参与企业管理，激发员工工作积极性。