丰田的钱 是这样抠出来的


午休时间必须关灯，取消传真改发邮件

　　当记者中午走进丰田公司东京总部的办公室时，发现这里一片昏暗———据说公司规定，午休时办公室必须关灯。以前由快递员送来的“丰田快讯”，现在也改成了传真———据说公司正考虑取消传真，而代之以电子邮件。难道世界第三大汽车公司真的这么“抠门儿”吗？丰田人告诉记者，没错，就是靠这种“抠门儿”，丰田才一次次创下赢利新纪录。

　　多赚的钱并非是靠多卖车取得的

　　前不久丰田公司公布了2002年度中期决算报告。2002年4—9月，丰田集团销售总额为7.88万亿日元（100日元约合人民币6.74元），比去年同期增长了15.4％。这6个月丰田的营业收入增长了44.3％，纯利润增长了90.2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。

　　一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田总经理张富士夫在会见记者时表示，增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！

　　说起降低成本的努力，丰田公司公关部部长北川哲夫眉飞色舞，称丰田正向创造“世界最强的成本竞争力”进发。虽然他以商业机密为由回避谈及具体数字，但一个半小时的专访后，记者总算对丰田的省钱诀窍有所领悟。

　　设计时，就把生产、销售和零部件采购等要求考虑进去

　　北川说，丰田开展大规模成本压缩运动（即CCC21：21世纪成本竞争力建设计划）是从2000年6月开始的，计划实施3年，节约成本1万亿日元。现在看来效果显著，预计今年就可节约成本3000亿日元。计划的提倡者是公司副总经理渡边先生。虽然降低成本有许多方面，但CCC21计划主要有4个方面：设计、生产、采购和固定费用。

　　设计方面，丰田改变原先由各车型团队自主开发的思路，负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。比如一款皇冠车，在没有完成设计时就去征求以下环节部门的意见：生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行等意见。针对以上种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行改造。北川说，这种实时设计（SimultanousEngineering）模式最早是美国的通用电气公司发明的，但目前丰田公司运用得最为娴熟。以前丰田推出一款新车需要3—4年时间，现在已经缩短至15个月。开发时间的提前，有利于公司更准确地把握市场脉搏和进行技术革新。

　　生产方面，丰田公司推出了“通用平台”的概念，即尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来丰田在推出新车型时必定使用新的平台，现在设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。比如易斯特（east）和威驰（witz）使用的就是同一平台。这样，丰田就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。

　　采购部和供应商共同商量降低成本的方法

　　不过最值得一提的还是采购。丰田找出构成采购费用90％的170种零部件，组成170个工作小组，责成他们和供应商共同商量降低成本的方法。“降低采购价格不就行了吗？”听到这里记者不禁发问。“那不行，因为这关系到大大小小几千家零部件供应商，仅仅降低价格会让他们销售额减少，甚至破产。而且这也不符合日本企业的习惯。我们的做法是，通过提高生产率降低成本，保证供应商的利润。”北川的解释有点绕，但是容易理解。

　　北川说，他们定期派代表团去欧美汽车公司访问，比较他们的零部件采购价格，暗中调查竞争对手的各种情况，最后归纳出相应的解决办法。谈到这里他开始吞吞吐吐，拒绝透露任何具体数字。不过他举了个具体例子，就是轿车车座上方伸手可及、用来固定身体的把手。他说，通过调查他们发现，欧美公司采购价格低的原因是他们把手的种类少，标准统一。而丰田公司有30多种各式各样的把手。由于丰田根据车种不同分成不同的开发团队，彼此互不干扰。结果各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手。现在丰田已经把把手的规格统一到了3种，成本大大降低。

　　那么，原先为丰田公司生产把手的零部件供应商怎么办呢？北川解释说，假设一个产品的售价是100日元，厂家成本为90日元。通过努力后，我们把价格降到了70日元，但同时我们一定要保证厂家的成本不高于60日元，不让供应商吃亏。

小日本在短短的五十年，有一个经济颓废的小小的弹丸之地一跃成为世界强国，闭上大门说话，我们应该学习他什么？

日本企业人力资源管理模式的基本特点是：

　　重视员工培训

　　日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。

　　为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。

　　日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

　　注重内部提拔

　　日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

　　在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

　　提倡终身就业

　　从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

　　日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。