编者按：有问题并不可怕，可怕的是出现问题而不去解决它。对于近期产量提不上去的问题，好像公司的整个关注焦点一下子都聚焦在生产部门，当然各种观点也随之而来。面对生产过程中的实际情况，结合公司目前的发展状况，领导并没有去指责哪一个部门，埋怨哪一个人，而是在百忙之中，深入生产一线，解决一些实实在在的问题，如调整冲压车间的下料问题；解决物流配送慢、易送错的难题；及时完善生产车间中层领导的管理、执行和解决问题的能力等问题。领导还从部门协调的角度出发，要求质量部根据目前生产部门新进人员多的实际情况，适时调整对员工的处罚金额，加强批评教育和质量标准的宣传等。同时还要求技术部门抽调专人，深入生产一线，解决生产过程中遇到的技术问题。本文就是技术人员深入生产一线的感想……
寻找设计、生产、质检的平衡点
1、通过20天的深入一线的学习和了解，作为一名技术人员，我对设计质量是产品的第一质量有了更为深刻的理解。设计是一个产品的源头，产品的设计质量高，未必有好的产品，但设计质量不高，一定不会有好的产品。另外，技术人员要经常性的深入生产一线，从设计上简化工艺、方便生产、操作简单化，更有利于工人保证产品质量和提高效率。同时要勇于查找自己的不足，只有这样我们才能不断的进步，不断的自我完善。
2、生产员工要树立高度的责任心和主人翁意识，把每一辆车当成自己的产品来看待和生产，严把内在质量。同时要不断改变观念和看法，工人对质量罚款有一种误解，认为质量罚款是一种成本回收，而不是站在用户的立场去考虑，试想产品在用户的使用过程中出了问题，将会给我们公司造成多大的经济损失，就算是公司全年的质量罚款总额加起来也不及某一次大的赔偿事件。另外对市场的影响就更为深远了，所以说我们要正确看待产品质量问题，加强生产过程中的自检、互检。
3、尽可能的减少人为因素造成的生产、设计和质量问题。工艺工装是产品质量的有力保障，他不仅能减少工人的劳动强度，同时即降低了人为因素造成的质量问题，又大大提高了产品的合格率。当然这也对我们设计时间提出了相应的要求，所以设计人员在设计过程中，尽可能的提高零部件的通用性，避免设计的随意性，积极的改进、创新和总结。
4、不管是管理问题，还是设计问题我们应该多总结，多思考。在这方面，我感觉厂长是我们每一个年轻人学习的榜样。她经常深入一线，站在基层一线员工的位置看问题，并能征求大家的意见，及时的解决生产过程中出现的问题。比如我们8米的低承载自卸车，刚开始生产的几台车都出现了大的质量问题，但是厂长从生产现场、操作员工、过程控制来想对策，并制定出无纵梁车架上拱度操作规范，及时解决了无纵梁合车缝隙大的问题。
5、生产过程中要严格按照工艺纪律操作，对于合同和图纸要仔细审核。由于生产工序新进员工比较多，不明白的地方可以问，但不能蛮干，一次返工就会浪费原来几倍的时间，例如车间出现的厢合错、后厢用错、底板用错和翼撑整体用错的情况等等，虽然采取了相应措施，但也给生产过程带来很大的不便，这些大的质量问题其实只要按照工艺要求操作都可以避免。
6、要加强生产过程控制和质量预防控制。不要等到焊成之后，再采取这样或者那样的措施去挽救，这个期间遇到很多这样的事情，工人要一次性把事情做好。质检员要首件检验，做到事前预防，尽早发现问题，而不是事后解决，争取把问题消灭在萌芽状态。例如车架在上翻转机前检验，就会避免不必要的工时浪费和材料浪费，若一旦车架厢板焊成后，再发现问题也只能是亡羊补牢了。
7、好的产品需要大家的共同努力，不是某一个车间、某一道工序能做到的，要各道车间、工序的通力配合，很多的质量问题都是这样，你超差一点，他超差一点，最后推诿扯皮。只有大家共同的努力，才能造就出精品；
最后我认为，质量、产量、设计是一个统一的整体，是相辅相成的。通过近20天的一线学习和了解，我觉得产量、设计、质量的平衡点应该在一线操作现场来寻找。我们可以试想一下，产品的设计很完美，但不结合生产现场实际；质量体系非常完善，但缺少与员工的结合；生产排产非常紧密，而忽略了操作员工的感受等等，如果有一个环节出现了问题，我们就达不到利益最大化。所以，我认为不管是技术设计，还是公司管理，我们都要做到有的放矢，有所侧重，保证这个木桶上的每一块木板都起到应该有的作用，这是我20天内感触最深的一点。