从一开始，一道学术难题便摆在人们面前。研究人员们早已获悉：西南航空公司在航空业备受顾客与员工的尊崇；戴尔公司是计算机行业中顾客满意度上的个中翘楚；而丰田公司仍是汽车工业中各大公司竞相仿效的对象。但是，在零售业，顾客与员工满意度的标准又是由哪家公司订立的呢？
沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西(Serguei Netessine)和同事们进行研究指出，零售业没有像丰田公司这样的行业先锋。沃顿商学院启动了两项关联密切的项目，试图探究如何在零售这个复杂行业实现赢利与长期增长。他们研究得出的最初结论体现了服务行业从古到今奉行的一条准则:顾客满意度。他们的结论如下：
*货品可得性——即顾客能够在货架上找到他们所需的产品。顾客对缺货的理解可能与零售商自己的想法截然不同。
*解决存货短缺问题时，少反而好。如果存货过多，储藏室过大的话，员工们常常无法找到货品，或者把需要补充的货品放错了地方。门店经理工作的时间越长，缺货的情况越少。
*顾客满意等于员工合格。
*顾客满意不仅能避免顾客流失，提高销售额，而且还能通过口口相传吸引来更多的顾客。
沃顿商学院教授费谢说，对每一个零售部门而言，要确定最佳的售货服务水平通常很难。必须把顾客满意度的分值与你所感兴趣的经营业绩和顾客保有率联系在一起。
员工：收入中心与成本中心
费谢、奈特西和克里希南邀请一些大型的零售商参与一个研究项目，旨在寻求改善门店经营、顾客体验和财务绩效的门店经营政策。
关于门店经营政策的研究将集中关注员工薪资、店铺面积、储藏室面积、货品摆放间距、管理任期、员工留任和培训的情况。门店经营研究的目标包括有货、缺货、存货记录的准确性、方便顾客的货品摆放方式、附加服务的整合、标志牌与价格的准确性。就顾客体验而言，研究人员将考察员工队伍是否友善、乐于助人，店铺是否井然有序，及方便快捷的结账所带来的好处，但主要的问题是：顾客们能否找到所需的物品？
在一项研究中，沃顿商学院克里斯顿关注缺货问题以及它对于顾客的购买体验的影响。他说：“这肯定对顾客满意度产生影响。几乎半数以上的顾客都会购买其他的品牌和相同品牌的其他型号，而三分之一的顾客则选择离开店铺。”
克里斯顿指出，零售店平均缺货率是8.3%。他在2002年向美国食品加工产业协会递交的报告中提出了一个建议：“如果解决了缺货问题，零售商便可使每股盈利增加到5%。”
克里斯顿说，存货短缺的根源不在于供应链的管理错误，或采购或外部分销的因素。绝大部分缺货是源于门店内部——错误的估计、存货丢失或错置、货品的储藏或在货架上的摆放不当、存货的计算不足或计算错误。
“打洞”
在小组的研究中，费谢注意到公司在审计存货清单以检查缺货时，有一些有趣的情况发生。比如，一个大型的消费者电子产品零售商聘请了外面的一家公司来“打洞”——零售业术语，指每天结业时，穿过过道检查缺货情况，并扫描短缺物品的条形码。费谢发现了一件奇怪的事。他说：“在将近30%的情况下，电脑都会说没有存货短缺。但是员工们却怎么也找不到那件货品。这显然是门店经营问题了。”
缺货对顾客有何影响呢？克里斯顿回顾了一项对20个国家内的71,000多消费者所做的调查，发现顾客对缺货情况通常会有5种反应：顾客去另外一家店购买(换家商店)；延缓购买(迟些时候在同一家店购买)；购买同一个品牌但是不同大小或型号的产品；购买另一个品牌的产品；或者放弃购买(销售机会丧失)。
有趣的是，与缺货相关的消费者满意度明显是有地域差别的。欧洲的消费者面临喜爱的产品缺货时，多半会购买另一个品牌的同类产品，但是却不太可能换一家店铺，而美国消费者如果喜爱的品牌连续缺货两三次的话，更倾向于换一家店铺。
奈特西认为，在探寻提高顾客满意度的因素的过程中，研究人员面临一个挑战，即同一时间融两个进程于一体。他说：“在服务业，你必须照顾好顾客。在制造业，你的重点是优化制造过程。在零售业，你必须照顾顾客，同时你还须确保物品能及时摆上正确的位置，并有足够数量的员工为顾客服务，使货流正常运行。这两个过程是同时进行的。这正是零售业如此难以捉摸的原因之一。”
沃顿的专家们的研究将会涉及到零售业的方方面面，最终确立零售业各个环节的最佳做法。费谢说：“这项研究最终可以为零售业市场创建一个丰田公司。”