其实我审核的时候还是真担心自己误导了对方，或者没有传达准确，没有被准确理解 所以，符合性审核，而不增值审核

723 就近原则 销售科长承认是忘记派人处理投诉了 8.3太宽泛了，本例中判83牵扯太多以至于分析问题和纠正措施都距离事实远了

定位，你是一只桶还是桶的一块板子，还是说，根本还没有实力决定公司这只桶的储水量的板子 价值取向，你是想让自己这只桶里多装水，针对自己最不擅长的地方发力，补上短板？还是效率优先加长长板，用别的桶来堵上短板？ 呵呵

什么是领导， 手底下管一个人是不是？还是管一个比较大的部门，比如34百号 管理幅度大小，对能力的要求是不同的，管理层次少，管理幅度低，下属可以原谅领导的，人格的一些东西，可以替代领导水平不够的问题的 什么是领导特质，领导特质是独立…

呵呵，真的问题不少，还是归归类 比如，运营（生产、质量、交期）、经营、营销、人力资源（激励、绩效、培训。。。 溯本清源，也比较容易找到通用性强一些的方案，方便联动 呵呵，想出来这么多还真不易

师出有名，建设文化，使命、价值观有想法 激励团队，工资、奖金和期权，这样可以控制一些成本，提升效率 危机意识、学习型组织等等，舆论导向 这些都是务虚， 不赚钱，无非是开源节流两个办法 产品属于周期的哪一个阶段？ 哪一块儿…

从洋务运动看，好像大的方面有用，但是具体实施的人员，不一定享受得到成果。这是一个无法回避的问题。 也许是孤证，我曾看到的是，企业慢慢向着鲶鱼指的方向前进了，但是，鲶鱼早已不在。 或许对于鲶鱼来讲，真是不公平。 所以，渐进的、参与的…

本帖最后由 leoyu163 于 2011-6-27 13:34 编辑 baidu了一下， 产品可靠性的定义 　　产品、系统在规定的条件下，规定的时间内，完成规定功能的能力称为可靠性。 　　这里的产品可以泛指任何系统、设备和元器件…

不知道是不是适合楼主描述的情况，企业变革往往就是这个样子，转型提升，通过客户来拉升内部能力，遇到的场景就是这样的 谁的企业谁操心，屁股指挥脑袋，在职位的，总是不想改变，管理变革就要管理这些想法 呵呵，熵增是自发的，有序总是有些代价，是吧

路径依赖？ 局部优化会不会得来整体优化，人生反正没有办法重复和比照，甘苦自知啦