不同的公司,不同的品质管理方式,做为品质经理,对部门内职能人员的分工方式也有所不同,总结起来大概有以下方式:
1. 按照产品系列分工,不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善.日后也可能会交换一下负责的范围.这种情况一般适用于产品种类较多,系列内产品换代较快,产品面向市场,生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.
2.按照产品项目来分工,不同的QE参与不同的项目组,在一定的时段介入某一个或多个项目进程,项目之间彼此独立,项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式,灵活性大,适用面较广,决定于公司整体的运作计划.
3.按照不同客户来分工,这是EMS或面向OEM的代工工厂常采用的分工原则,客户数量有限,对象明确,客户要求较为明确和有导向性.
4.按照职能本身分工,这是比较传统的方式, QC工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC工程师负责来料质量和供应商管理.
5.按照生产线划分,某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制.往往被大批量少品种制造的公司所采用.
6.品质经理随机分工,这种情况出现在部门职能相对独立性大,品质经理职能也比较独立,横向协调的情况少.目前这种情况已经不多见.
7.小组工作方式,公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中,比如现场管理小组,持续改善小组等等,不是按照产品,这样的分工多见于一些产品生命周期长,换代慢,产品多为大型复杂产品这样的公司里.
8.以上方式的综合,并可动态调整
前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说,是比较流行的,尤其是在欧美企业里,这几种方式下,每一个品质管理人员差不多都是独当一面的,对个人提出的要求比较高,当然同时也给人自我能力提升的机会.但是无论对公司还是个人来说,风险和压力也是最大的,往往实际效果事倍功半,每个人的能力倾向其实是有不同的,
要求不同的人承担相同性质的任务,每一个任务都要成为相同的推动者角色,这样对个人的能力发挥不是件好事,表面上看起来,授权可能比较充分,但在没有后援,营养不良的情况下,就如彼德原理所说,每个人都被提升到不胜任,最后是企业越来越难找合适的人,人越来越难找合适的工作.
第八种方式灵活性强,对经理提出了要求,要把手中的管理调控职责充分发挥,此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决,分工稳定,任务调整, 或任务稳定,分工调整,再就是任务和分工同时调整,这都是可以采用的方法.
不论怎样,有一个原则在这里面始终要认清的,那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责,人,是真正的动态资源,是要科学管理的,不能陷入一切以物来指导任务分工的误区,否则无论流行与否,都只是泰勒时代的翻版,让人成为机器,能力和个性都实物化了,人也就再难以发挥应有的积极性.尊重个性,尊重人的特质,量才适用,永远都是管理的主题,这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.
1. 按照产品系列分工,不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善.日后也可能会交换一下负责的范围.这种情况一般适用于产品种类较多,系列内产品换代较快,产品面向市场,生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.
2.按照产品项目来分工,不同的QE参与不同的项目组,在一定的时段介入某一个或多个项目进程,项目之间彼此独立,项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式,灵活性大,适用面较广,决定于公司整体的运作计划.
3.按照不同客户来分工,这是EMS或面向OEM的代工工厂常采用的分工原则,客户数量有限,对象明确,客户要求较为明确和有导向性.
4.按照职能本身分工,这是比较传统的方式, QC工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC工程师负责来料质量和供应商管理.
5.按照生产线划分,某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制.往往被大批量少品种制造的公司所采用.
6.品质经理随机分工,这种情况出现在部门职能相对独立性大,品质经理职能也比较独立,横向协调的情况少.目前这种情况已经不多见.
7.小组工作方式,公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中,比如现场管理小组,持续改善小组等等,不是按照产品,这样的分工多见于一些产品生命周期长,换代慢,产品多为大型复杂产品这样的公司里.
8.以上方式的综合,并可动态调整
前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说,是比较流行的,尤其是在欧美企业里,这几种方式下,每一个品质管理人员差不多都是独当一面的,对个人提出的要求比较高,当然同时也给人自我能力提升的机会.但是无论对公司还是个人来说,风险和压力也是最大的,往往实际效果事倍功半,每个人的能力倾向其实是有不同的,
要求不同的人承担相同性质的任务,每一个任务都要成为相同的推动者角色,这样对个人的能力发挥不是件好事,表面上看起来,授权可能比较充分,但在没有后援,营养不良的情况下,就如彼德原理所说,每个人都被提升到不胜任,最后是企业越来越难找合适的人,人越来越难找合适的工作.
第八种方式灵活性强,对经理提出了要求,要把手中的管理调控职责充分发挥,此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决,分工稳定,任务调整, 或任务稳定,分工调整,再就是任务和分工同时调整,这都是可以采用的方法.
不论怎样,有一个原则在这里面始终要认清的,那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责,人,是真正的动态资源,是要科学管理的,不能陷入一切以物来指导任务分工的误区,否则无论流行与否,都只是泰勒时代的翻版,让人成为机器,能力和个性都实物化了,人也就再难以发挥应有的积极性.尊重个性,尊重人的特质,量才适用,永远都是管理的主题,这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.