昨天看了东亚四强赛中国队的第一场球，中国队以0比2告负。整场比赛，我的感觉就如同两个产品在质量方面的较量。单就本场比赛而言，两个产品所较量的质量性能主要体现在以下方面：1）射门次数；2）命中有效区域次数；3）前场控球时间；4）传球成功率。诸如技战术水平等指标由于无法量化，因此，未纳入比较行列。从以上四方面可以看出，经过我们自认为精彩的甲A联赛的洗礼，中国足球整体水平已经全方位落后于日本。那么，我们该如何提高产品的品质呢？
首先，让我们从组织结构方面来分析一下中国足球产业体系。
如果把中国足球产业作为一个企业来看待的话，那么这个企业的性质现在是属于国企；其最高管理者是中国足协；各俱乐部是OEM供应商，各俱乐部球员（包括二三线队员）属于主要原材料，当然原材料还包括很多，如硬件设施、资金等。该企业的运作模式是：各俱乐部贴牌生产产品（足球比赛），交由中国足协卖给顾客。这里有一个极需要搞清楚的问题是：谁是中国足球的客户？我个人认为，到现在中国足协都未搞清楚这个问题。中国足球的客户有很多：球迷（包括现场观众和电视观众）、广告赞助商（如西门子、可口可乐等）、电视媒体（如CCTV5、上海东方卫视等）等等。我们不难发现谁是最主要的客户，球迷！！！如果没有球迷关注就没有媒体愿意转播，更没有广告商赞助。
小结：从组织结构方面来看，中国足球的主要问题在于目标客户定位模糊，不了解真正的客户需求。
建议改进措施：最高管理层和销售部门应充分利用QFD（质量功能展开）对客户要求予以展开，明确质量目标、特殊特性和重要度。
其次，让我们从职能角度来分析。
一、中国足协
岗位：最高管理者
主要职能：
1)确定质量方针和目标（必须体现顾客关注为焦点原则）。当某些人总是以“足球是圆的”来解释球场上所发生的一切时，总让我联想起“不合格品的出现是正常的”“客户投诉是正常的”这类藉口，当然这些是事实，但它不能作为公司处理质量问题的质量方针和原则，作为质量方针必须要求“零缺陷”。
2）建立管理体系，明确管理职责，明确流程，制定程序文件。如果出现某支球队必须要输球才能进中超；如果出现像大连实德和四川冠城这样的球队竟然无法判定其有关联关系的话，我们完全有理由相信中国足协所建立的体系存在着致命的缺陷。在设计工艺文件时我记得我们的前辈曾经告诫过我们，所有的质量特性要求必须是可控的，否则就不要定；所有的设计结果必须要通过验证，否则会给客户带来灾难。为什么中国足协会犯这种低级的错误，真的是因为年少无知，还是最高管理者未充分重视呢？
3）进货检验、过程检验和最终检验。进货检验是指球员资格认可（青少年体能测试）、所谓的中超俱乐部资格评审。过程检验是指裁制员在比赛中的判罚。最终检验无。在检验方面存在的缺乏一个适当的评估体系对检验员的检验水平进行评判。
小结：从中国足协的职能方面来看，在体系建设方面设计可行性评审和设计验证不完善；对检验员的检验水平缺少适当的评估体系；另外，我认为作为最高管理层很重要一点是实事求是，直面错误，勇于承担责任，持续改进，在这方面中国足协表现太差，针对输球降级理论竟然狡辩“规则是两年前定的，对大家同样公平”，简直让人忍无可忍。
改进措施：对设计人员加强DOE试验设计、FMEA和设计验证等工具的培训，提高其设计质量水平；利用MSA对检验水平进行评估。
二、各足球俱乐部
岗位：OEM供应商
主要职能：
1）按时提交满足客户要求的产品。其客户为球迷、中国足协和广告赞助商。
2）与客户沟通，正确了解客户需求，培育和开发足球市场。每年参加中国足协的足球会议，学习相关文件，并参与讨论和制定足协有关规定。与足协相同，除个别俱乐部以外，大部分俱乐部不注重与球迷的沟通和交流，也没有人关心什么是球迷最想要的，并且，始终以居高临下的眼光俯视球迷。例如陕西国力老板王珀面对球迷竟然说：我是投资方，你们应该感谢我才对。这是很典型的自身定位错误，正因为如此，才导致了国力最终的惨败。
3）确定企业中长期发展目标，并根据所确定的发展目标配备必要的资源。如二三线球员的培养、硬件设施的填置和优秀的外籍教练和球员的引进等等。在配置资源的同时应充分考虑产品成本（球票价格）是否为客户所接受。
小结：各俱乐部应明确客户需求，明确自身定位，明确企业中长期发展目标，并在降低成本方面持续改进。
改进措施：各俱乐部应加强对客户需求的市场调查，了解客户关注焦点，确定企业发展战略，保持可持续发展。
综上所述，造成中国足球现状的根本原因是中国足协和各俱乐部自身定位错误，对主要客户的需求未充分识别，并予以展开。总之，在中国足球产业中导入质量管理的现代化理论我认为完全可行，并且，它能够为提高中国足球的水平提供一条正确的发展道路。