八 项 管 理 原 则
八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。
原则一、以顾客为中心。
组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。
这条原则可以从三个方面来理解：
●顾客定位与企业的核心能力；
●顾客需求的识别管理与市场战略；
●顾客识别——效益最大化
以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。
这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。
但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三十年来，资本主义经济基本上克服了生产过剩带来的经济危机。是不是马克思预言错了呢？不是，是西方经济生活中又增添了调节经济活动的许多新因素，其中一个重要的因素就是管理调节，所谓管理调节就是通过一个组织预先对市场的充分分析和预测，提前有计划地进行市场开发（或者说是制造市场），实现无竞争下的生产。比如，在七十年代初，市场上人们并没有对计算机明确地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，这种需求是明确的，而计算机不过是实现这种需求的一种工具罢了。所以向IBM公司、苹果公司等一些大集团，它们率先地识别了这种潜在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即将来临，他们适时地向人们推出了计算机产品，对于其他企业而言，这种产品的出现对他们来说不但是陌生的，而且从市场的角度而言，跟进也为时过晚。这样向IBM这样的企业就可以在开发完586的同时，可以轻松地等待386销售告磬的情况下才开始推出586。这就是说市场是制造出来的。
第二，在顾客分类的基础上，要确定组织的产品（市场）战略，而这种战略是分为长、中、短不同时期的。不同时期的战略必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。这种案例已在近二十年的改革开放中屡见不鲜，如海尔集团在90年代初就开始着手完善销售和售后服务网络，这种短期加强产品售后服务的战略措施，不但扩大和稳定了市场地位，而且为其中长期的占领中国未来两个经济增长点（高新技术产业和服务业，尤其是技术服务）之一的技术服务业，打下了坚实的基础。
第三，对顾客的概念而言，一个组织要充分认识什么是自己的产品，任何一个组织都有一种或若干种主导产品以外的产品，如，你的某些管理经验，技术专利、发明等；还比如一个在繁华市区的施工工地的防护网是一个很好的广告位等…由此可见，这条管理原则所涉及的管理学至少包括了营销学和企业战略管理的全部内容。事实上，在现代管理学中已经明确指出了在现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业的核心能力实行多角化发展而不是多元化。八十年代，我国不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那时我国经济具有几个重要特点：其一，短缺经济，生产什么东西都能卖得出去；其二。当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么赚头最大，就生产和经营什么。一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手很强大而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好、自己在同行中又最具优势的产业上，从多元化退到专业化。九十年代中国经济的大背景发生了很大变化，我国已经由短缺经济进入过剩经济；现在几乎所有的行业都经历了二次创业、三次创业，无论是设备、技术、工人的素质还是产品的质量，都比八十年代上了几个台阶；外资企业纷纷进入，国有企业纷纷改制，中国企业的竞争，已经由机制之争，转向实力之争。
所谓多角化经营就是把成本最低化的唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用的不同产品中，这与现代企业制度中对集团的定义是一致的，就是在表面上经营不同的市场领域，但使用共同的核心技术的实体组合——“你的核心产品卖了几次？“：YAMAHA集团把他们关于引擎的核心产品至少卖了四次：在农机具、摩托车、汽车、飞机不同的领域。
原则二、领导者的作用。
领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分实现组织目标的环境。
●领导的结构——现代企业制度中的要求；
●领导的分工和职责；
●最高管理者与企业文化。
领导者是一个组织能实现管理的最重要的基础。在“新经济”理论中把领导者——尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。对一个组织来说，合格的领导者比合格的员工更重要。
领导者可以分为高层和中低层领导，在现代企业制度中，高层领导是负责制定战略的——也就是负责对未来的生产资料进行分配的；而中低层领导是负责按既定的计划来调整实施的——也就是对现有的生产资料进行分配。高层领导者的作用无外乎两大基本作用，一是制定企业的发展战略（包括市场战略、经营战略和资本战等）；二是确定企业的行为价值观——企业文化的宗旨。中低层领导的作用，是执行既定的战略，组织进行实施。中低层领导作为领导者的重要职责——组织落实、监督检查、评价处置、改进创新。通常企业的管理制度不畅就是由于中层干部在管理过程中的PDCA循环中没有了CA，管理制度就不能有效的执行。
领导者在企业中的等级秩序是绝对的，是不能发生混乱的，高层兼中层是绝对不可以的；另外领导层的分工是非常重要的，是与企业的系统设置相对应的；因人设岗是绝对要避免的。
领导者的另外一项重要的作用体现在非管理制度上的作用。因为，任何管理制度都不可能十分充分、细致和十分灵活。因此，需要的领导者的具体活动来完善。这就自然引出了对领导者的人格魅力以及领导艺术有了要求。管理学不但有从管理的规律上引发出来的八大控制，更有领导、决策、沟通的三大艺术。
原则三、全员参与
各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的利益。
●企业文化的概念；
●企业文化与管理目标。
所谓企业文化就是企业行为的价值总和，或者说是价值体系，是组织实现有序和高效的手段。只有精神上高度的统一和乐于奉献才能把企业的目标实现的更彻底。
企业管理要解决的根本问题无外乎两个方面的问题，第一是如何做到资源合理配置，第二是如何调动人员的积极性。后者主要靠的是企业文化来实现的，这种文化体现在企业的一系列专门的活动中，诸如我国企业在实践中行之有效的一些管理：全员质量、成本责任管理、全员量化考核、全方位指标比较管理等等。
实际上，实现全员参与的方法。其基本过程是识别管理问题，宣传每个人在这些问题中的作用、识别员工发挥积极性的约束条件、赋予权利、确定目标并进行评价；同时，要不断为员工创造发挥的机会和充分交流的机会。
全员参与是一个组织的管理体系行之有效的重要基础，也是组织能够实现不断改进的保障条件之一。制定全员参与的能调动组织所有员工积极性和潜能的管理才是实现了以人为本的管理理念。
原则四、过程方法
将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
●有序化管理的途径；
●过程的策划；
●过程的评价
实现组织的有序化管理的途径是所有的活动都能得到分门别类的控制。要使组织的所有活动都得到识别，唯一科学的方法就是过程的方法。2000版ISO9000族标准把过程的概念加以改进，对任何有的输入和输出的过程都要从管理职责、资源管理、产品实现和持续改进的四个方面来识别控制因素。这种过程识别方法包含了所有的管理都必须是闭环的原则。这种原则更细致的表示就是PDCA循环。
过程方法的的一个重点是过程是需要策划的。这是因为过程是将输入转化为输出的结果，而将输入转化为同样的输出可以有不同的过程，寻找最佳的活动以及最佳的控制方案就是策划的过程。在控制方案上，需要对每个具体的活动进行风险、失效等必要的分析，才能真正的实现策划的目的，而目前我国的绝大多数企业却没有进行过这样科学地分析，因此，在管理上就自然暴露出控制不足，尤其体现在成本控制还有很大的潜力可挖、技术改进不足的一系列问题上。
过程方法的另外一个重点是过程需要评价。评价的方式根据过程的不同特点，可以有检验、定性问题的定量话评价、统计分析等一系列方法。但是，需要特别指出的是，这种评价的目的在于持续改进，而不是简单地作为放行的一种手段。比如产品检验，它一方面是产品是否放行的的手段，另一方面又是为判断产品趋势做数据积累的基础，只有对这些数据进行了充分的分析，才能实现产品的最终改进。
原则五、管理的系统方法
针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
●管理系统的分类；
●管理的系统化方法与组织的效率。
管理的系统性方法的重点是管理系统的分类，就是对一个管理系统进行功能性的分类，对一个组织的功能进行识别，进而对功能之间的关系进行分析，把分析的结果用到管理的接口控制，以及不同子系统的功能协调上。
管理的系统化方法最终的目的是实现组织的有效性和效率，科学地对组织的子系统进行分类和相互关系研究可以正确地确定组织结构以及组织的运作模式。
系统方法是把协同学和系统工程的方法引入到管理学中，它强调的是整体大于局部之和的公理。在现代经济中，人们还把它应用在外部管理中，一些优秀的企业，为了更高的效率和更大的发展，他们研究本企业的经济环境，充分识别哪些组织可以合并，哪些可以做为企业的支持性的组织（行业寡头通常都把生产交给分供方，把生产的投资和投资风险转嫁给了分供方，而自己把资本用到了市场和技术上），把低效率的活动，转移到其他组织中。
目前，在我国企业中流行的供应链，矩阵结构，EPR等管理方法都是从不同的角度针对目前企业存在的问题而提出更高效的系统的方法，是值得企业管理者高度重视的一些优秀模式。
原则六：持续改进
持续改进是组织的一个永恒的目标。
●持续改进的过程（建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果）；
●市场需求是持续改进的前提。
●持续改进的内容是企业核心能力。
在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高。持续改进应包括：了解现状，建立目标，寻找、评价和实施解决办法，测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。
但应当指出的是，持续改进的前提是市场的要求和由此制订的企业发展战略。任何一个组织，不论它的管理水平如何，他的市场效益如何，其管理总会存在一系列的问题需要解决，如何来确定组织需要改进的目标，必须以市场为前提。如一家生产特殊机械产品日本企业，再日本国内重视质量的环境下，不研究自己产品的质量是否需要改进，就贸然对产品的质量进行改进，使产品寿命大大延长，结果不出五年，该企业就倒闭了。事后分析的结果是，由于他的产品的寿命加长，使购买需求大大下降，而使自己的产品没有了销路。因此，质量不是越高越好，改进必须按照市场的需求和企业发展战略来制定目标。
那么到底改进什么呢，只有一条————企业的核心能力。可以从产品、技术、管理体系、和知识积累的由低到高的四个层次进行改进。
原则七：基于事实的决策方法
对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。
●科学决策的前提；
●定量决策水平——企业管理水平的一个重要的标志
这项原则是强调组织中为实现预期目标而进行的决策做到科学决策的前提。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在现代企业管理学和企业管理实践中，随着组织的复杂性和决策的定量化要求的日益突出，人们开始把企业的管理信息系统的作用提到重要的地位，定量决策已经成为企业管理的大趋势。
事实证明越是生产现代化水平高的企业，他的定量化工具就越多，与之相伴的产品质量水平就越高。实际上，定量决策水平已经成为了企业管理水平的一个重要的标志。
在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。
原则8：互利的供方关系
通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。
●企业的自然分级；
●企业发展的外部基础——合作企业。
供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都有利的。
这项原则强调的是一个组织在社会经济活动中，不是简单的个体活动，而是群体活动。因此，组织必须考虑与供方的关系。既然是群体活动，这里也必须认识到，在社会经济活动中，企业在经济群体中的地位。在现代经济中，企业是分级别的，这种级别不是过去我们国家认定的一级企业还是二级企业，这种企业地位是市场经济中自然形成的。通常，一类企业，是那些寡头企业，他们不但在市场中占有相当大的份额，而且是市场产品的主导者，最高技术的拥有者。他们通常只把持关键技术，不进行常规的生产，而是把常规生产分解到其他企业。那些为寡头企业配套或合资生产的企业是现代经济的二类企业，这些企业有人称之为寄生企业，他们就是依靠寡头企业的市场渠道或品牌或技术来生存的，对寡头企业的依赖性交强。第三类企业是那些生产非主流产品、市场需求量不大、不适合规模化生产的企业，他们是市场经济中市场调节规律最起作用的企业类型。
因此，供方的互利关系还应当考虑组织的社会经济地位，以及要实现的地位，积极发展本组织的支撑企业，在明确现在的和将来的市场利益关系的基础上，确定相互的利益关系。
现代企业在越来越严重的竞争环境中悟出来一条生存法则，就是强化自己的核心能力，对与非核心能力的活动联合那个方面的强者，实现纵向的联合，这种联合的好处是显而易见的，他们之间不存在竞争，却存在共同的利益，为这种合作的稳定性打下了基础。这也是对抗市场中的垄断寡头目前唯一可行的方法。