我来讲一个我经历的事情:
蓝膜问题
三年前我们接到某手机商一个新产品的订单, 为其生产一种新的,非常薄的手机的按键,我们的工程师设计的时候用了GE最新的高拉力硅橡胶来减少厚度,经过样本确认没有问题就转入量产. 但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象, 轻轻用手指一掐,按键就限下去,根本无法使用. 要命的是,有时候又会100%OK.
制造工程师做了很多的分析,调节热成型的温度,时间,压力等关键工艺条件来解决, 但是缺陷仍然不时出现.于是产品和过程设计工程师,以及质量工程师做了很多尝试,却无法解决,最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决.
三个月过去了,问题没有任何进展.
手机商的项目经理很着急,因为一个新款手机的销售周期才6-9个月, 我们花在按键板上却已过去了3个多月. 于是夏新给了工厂一个最后期限, 只有两个星期的时间,否则他们将撤单.在这时已经罩不住了, 制造经理才只好来找6 Sigma部门, 希望我能派BB去解决. (一般情况下他们都不相信BB能解决问题的, 现在也不相信, 但是至少BB可以分担他们的责任,呵呵!).制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了, 他的观点几乎到了唯心的程度, 他说:"Oliven, 虽然我也不迷信,但是好像真的有鬼了".
我派出了两个刚刚结束BB培训的BB去联手解决,每天我们会花30分钟一起确认进度, 工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验,也没有任何新的人员加入解决问题的团队. 换句话说, 人还是这些人, 而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询. 第一天过去后,制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马,以期从我身上获得更多信心.
第一天. BB们MAPPING了所有的过程, 记录了他们认为可能会有用的东西, 那就是不断地问: 这段时间我们改变过什么?
第二天的下午, 我们一起将定义和量测的阶段完成, 决定进行一次DOE的研究.因为可能的因素实在太多, 如果一个个地做,根本没有时间,而且毫无意义. 所以我们从筛选设计开始, 当天就制作了详细的试验计划.
第三天一早,我们将筛选试验的结果拿出来分析, 我们一下就感到问题有把握了, 因为大部分的因素看起来时候没有影响,这样我们就可以把时间放在那些很少的但是影响可能显著的因素身上.于是我们做了改进试验的设计.
第四天早上,我们分析了试验的结果, 发现一个根本不引人注目的因素显示出很强的显著性, 居然是材料外面包覆的塑料薄膜的颜色, 我们有两种颜色的薄膜: 白色和蓝色.
薄膜的颜色会是手机按键板不能成型的原因? 说出来没人相信, 但是,我们马上进行小量产的验证试验, 结果显示:所有用蓝色薄膜的样本都有问题.于是我们马上通知用白色薄膜包覆的材料生产,停用蓝色薄膜.
一个星期过去了, 再没有任何问题出现了.
但是为什么包覆材料外面的薄膜颜色会影响我们的生产呢? 而且生产部门反馈以前试用蓝色薄膜的材料没有问题呀? BB将两种薄膜送至厦门大学化学系做了红外光谱分析, 结果显示, 蓝色薄膜表面氧化剂含量远远高于白色薄膜.
为什么以前的工程师却发现不了这么简单的问题呢? 因为"时间",备料部门将材料过片裁切备好后放在材料室等待取用, 平均的放置时间会在1-24小时之间, 蓝色的薄膜上氧化剂会渐渐与硅橡胶中的固化剂发生反应并使之失效,而那些刚备好的为何材料虽然也是蓝色薄膜却被马上使用,所以氧化反应还来不及发生,这就是为何在工程师们印象中蓝色白色都不是问题的根源. 制造工程师也会忽略了薄膜的存在,因为成型前就被剥掉扔进垃圾桶了,而有些工人可能注意到这两者有些关联,可是我们的经理工程师们谁又会听他们的呢?
[后记Oliven] 这个项目已经过去三年多了, 我还是会记忆犹新并喜欢跟别人分享. 从这个故事里我们可以想到一些东西:
1. Six Sigma不是从单纯的技术角度或管理角度去假设原因,然后愚蠢地一个个试.
2.BB们重要的是有一个不同的解决问题的思维.
3.Six Sigma不是象老中医一样凭经验开药方, 他们注重数据和充分的调查.
4.BB们不是在拿些统计学的东西唬人, 统计工具不是解决问题的关键, 重要的一点是他们很好地聆听了来自过程的声音VOP, 哪怕是一个别人都认为无关紧要的人物.
5.经理们总是不愿意或者轻视6 Sigma的作用, 而直到万不得已的时候才来求助.
6.后来我们解决了很多类似的问题, 实际上BB是不怕这种过程的问题的, 很多企业之所以说BB做不出好的项目, 大多数情况下其实是他们的项目本身就是错误的,比如让BB去解决关乎人事而非过程方面的问题.