戴明语录

戴明语录
沟通(Communication)—— 打破部门间的障碍。研究、设计、销售及生产部门的人员应协力合作犹如一个团队，以预见产品与服务在生产与使用时可能遭遇的问题。
释义：鼓励研究、设计、销售及生产部门的人员跨部门合作，不断提供能满足顾客要求的 产品，服务顾客。
竞争(Competition)(1)—— 经济学家将我们导向歧途，他们告诉我们激烈的竞争是解决之道。使我们忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。
释义：以合作代替竞争，共同创造优质产品服务顾客，才是最佳致胜之道。
竞争（Competition）（2）—— 竞争导致损失，人们凡事采拔河态度处理，徒耗体力而已，他们将一事无成。
释义：竞争的结果是分胜负，合作的结果是创双赢，故凡事应从合作方向思考，在此一思维下，目前商场上买卖双方的关系已有显著的改变，依据数据显示：「现在的买主与供货商之间已有新的合作趋势，未来三、四年以后才需要的重要零件，92％已由供货商、设计师、工程师、采购、制造、销售部门所组成的小组进行开发」可资证明。
顾客(Customers)(1)—— 顾客是生产在线最重要的一部份；没有他们，就没有生产线。质量的改进涵盖整个生产线：从进料、到交货给顾客，以及为未来产品与服务的再设计。
释义：生产/服务的一切作为，均应以顾客导向，戴明用以表示从进料到顾客之间的著名的整体生产系统流程图，就作了最佳的说明。
顾客(Customers)(2)——除非是以产品质量的角度来衡量，「价格」才具意义。但这样还不够，除非能够与顾客的需求挂钩，优良与均一的质量才具意义。
释义：凡事均应以顾客为重，应从顾客观点，制造产品与定价。他指出：「界定质量难在将使用者的未来需要转换为可量测的特性，依此从事产品设计，再产生顾客愿意付的价格」 。
教育(Education)(1)——我发现一般人对教育的恐惧；人们害怕选课，因为可能选得不对，我的忠告是先选它，其后再找出何者是适切的。你不会知道什么可能用得上，或可能会需要什么。一心想着必须务实的人不会做得长久，谁晓得什么叫做务实？协助人们从事改进，我是指「每个人」。
释义：接受教育，充实智能，从事改进，才是务实之道，戴明指出：「要取得竞争地位的优势，就必须扎根于知识...每个人都有责任重建西方工业，我们也都需要新的教育，管理者更必须重新学起」。
教育（Education）（2）——为每人建立有活力的教育与自我改进方案。
释义：领导者要能引导所属人员学习，并为他们建立不断学习的环境与与提供所需资源。
训练（Training）——建立在职训练制度。
释义：用新观念、新方法执行员工在职训练工作，训练工作要先从管理阶层做起，训练的内容要看重在了解从进料到交货给客户的每一「过程」及其「变异」，教导员工工作所需的工具与技术，使他们能运用新技术、新工具来解决工作上的问题。
评估(Evaluation)——我们大多认为，若是我们不评估你，你就不会受到激励而把工作做得更好；所以我们查问你、衡量你，将你与他人比较并试图为你排列名次。取而代之的是，我们需要提升自尊，乐在工作并以我们所做的为傲，因此我们应鼓励人们创新，对工作有所贡献。如果我们摧折你，你便是被羞辱了，而为你排列名次就是在摧折你。
释义：系统与人员间的互动有效性，影响工作绩效的程度可达90%-95%，人在系统中工作，不能改变系统，但却要以此考核他的绩效，并据以排列名次，不是很不公平吗？「尊重个人」是戴明理念中最重要的一项，故有不宜予以衡量评等之看法。
恐惧(Fear)(1)——恐惧造成极大的折损。它无处不在，夺去人们的骄傲，伤害他们，剥夺他们对公司奉献的机会，很难相信当你不放松恐惧时会发生什么事。
释义：员工只有处在有安全感的工作环境，才会有好的工作表现。恐惧会使人因怕犯错而怯于任事，或怕受责而掩过饰非，因而限制了他们发挥潜能的机会，除非员工对他的工作有安全感，否则必难卖命工作。
恐惧(Fear)(2)——凡有恐惧之处，就会有错误数字。
释义：为害怕受到责难,人们常会用假数字来掩饰真相，逃避责任。

改进 (Improvement) (1)——执行一项试验的唯一理由是改进过程，改进质量与下次的运作数量或是次年的收获。在科学与工业方面的重要问题是「如何」以及「在何种条件下」，观测值会对是否改变过程以达成改进所做的理性决策有所贡献。因此，观测记录必须包含任何人可能需要用来做预测的所有信息。
释义：改进过程是重点，好的过程才会产生好质量、好产量的结果，做好它要靠完备的观测记录，使负责改进者知「如何」改，以及「在何种条件下」改。
改进 (Improvement) (2)——一个健康的，运作良好的公司是处于最佳地位改进它的管理、产品与服务，如此可以对他自己的经济福祉以及我们其它人有所贡献，况且它也是最有义务要改进者。事实上，一个独占事业最有可能年年从事不断改进，而且它也肩担追求改进的最大义务；一个艰困的公司只能想着如何存活。
释义：改进时机最好在企业处于最佳情况时为之，不能等到组织经营状况恶化时才做，那是像救火，智者不取，要在组织体质佳时做，这是防火，智者当为。
改进 (Improvement) (3)——灭火」并非改进。找出失控点，找出特殊肇因并将之去除，只是将过程带回它原先所在的位置，并不是过程的改进。
释义：消除失控点只是治标，改进要以设计与过程为重，对质量或系统作持续改进，才是治本之道。
改进 (Improvement) (4)——因为我们所做的是错的，即使我们尽最大的努力，辛勤工作，我们也正在失去优势。
释义：错误原因是舍本逐末，不知设计质量、过程质量与系统质量才是从事改进的正路。
乐在工作(Joy in work)我喜爱我的工作，它对我而言是有趣的，但愿美国的管理者能不断的学习与成长，我愿继续学习并与他们分享。――戴明在被问及为何每周要花五到七天旅行、教学、顾问以及提供四天的研讨会给数以百计热情的学生们时，所做的回答。
释义：戴明天性属于能乐在工作且以工艺为荣的人，其弟子谢尔肯巴赫(W.W.Scherkenbach)曾说：「 我以为，如果要用一句话来总结戴明的理念，那该是：”透过工艺之乐，达到自主之喜悦”」。何况他更以挽救美国经济为己任，老而弥坚，故出此语。

知识(knowledge)(1)——系统的深厚知识来自外部，甚少由内部产生，你可曾在任何组织内部发现具有深厚知识的人？我从未发现。
释义：系统的深厚知识是指改进一个系统所需的知识，外部专家，见多识广，常胜于内部专家。
知识(knowledge)(2)——知识是无可取代的。
释义：知识为管理力量的重要来源之一，没有深厚知识为基础的管理行动，常出现外行领导内行现象，焉有不败之理。
领导(leadership)(1)——排除恐惧，如此每个人将可有效地为公司工作。
释义：恐惧感会使人因害怕失败而不敢尝试创新。
领导(leadership)(2)——消除工厂里的工作标准（配额），以领导代之。
释义：工作标准是否能够达成之关键要素为：人员、物料、机器、方法及环境等要素之组合，它的成效之关键在领导者，以领导代之，是务本的做法。
领导(leadership)(3)——抛弃目标管理，取消数字管理，数字标的，废除评等制度与排定人员等级，以领导代之。
释义：戴明指出：「把人、团队、销售员、事业部等都予以排序，奖赏得分高而处罚得分低者。把排序制度演化成所谓”人员年度考核制”。结果造成冲突、士气低落、生产力下跌，质量差，压抑了创新」。我们应知，计划目标之拟订与达成，常受外在环境与内在关键要素之影响，故先天上，数字目标有其不可靠性，何况还可能造假。人事考评之不宜，在先天上未认清大多数问题与改进，在于系统与过程本身，不在个人或小组。而人事考评依靠外在激励而非内在激励，故功效原不大，况且须由公正、明智而理性的考核者执行才能发挥其应有功效，这种条件实不易得。遂有先天不足，后天失调现象。故目标、数字与考评，均会无法达成所预期的目的，唯靠系统内全员合作，致力于创新与成长，才会有好结果。
领导(leadership)(4)——判断一个系统各部分时应视其对系统的贡献，而非它的个别表现。每一部分对整个系统的健康与福祉均负有责任。
释义：考核各部门绩效应以其对组织整体之贡献度为依据，如此可避免本位主义与部门间竞争，而破坏整体力量的发挥。
领导（Leadership）(5)——建立领导风范。
释义：管理的工作是领导而不是监督，管理者要以领导风范协助他人把工作做得更好为目标，并将改进产品与服务质量的意图，置于工程设计与产品生产活动中。具领导风范的管理者，会在愿景与使命感的驱使下，创造一个让员工乐于工作与学习的环境，能不断追求知识并鼓励员工学习与应用新知，不断改进工作效能，以提升顾客满意度。
学习(learning)(1)——学习并非强制性的，存活亦非强制性。
释义：自动自发地从工作中学习，产生创新成果，利己利人，何乐而不为。
学习(learning)(2)——我们要以快乐心情学习并在一起工作－要做得与众不同。
释义：此为戴明在其所主持的研讨会上常说的话
管理(Management)-(1)——我的管理理论是：当系统运作达最佳化时，每个人均有所获。
释义：管理者应是系统的建立者、维持者、与改进者，应承担系统是否能令利害相关者满意之责任。
管理(Management)-(2)——管理必须经常改进系统，做对整体系统最好的事，别照着一成不变的方式做事；记住，除非你跳出这个系统，否则你不会有什么影响力的；你必须置身系统之外。
释义：事物好坏，绝大多数是由系统所决定，想求好者，做事不能老是一成不变。故管理者要能跳脱旧框框，从第三者角度看目前系统的运作问题，以谋求改进。
管理(Management)-(3)——在扩张中的市场，管理企业不是难事，而且可以轻易假设，经济情况只会越来越好。期望与事实相违，回首前尘，可以发现我们正处于三十年的经济衰退中。推算地震日期易，知道衰退难。
释义：一般人常作过于乐观的假设，但常事与愿违。故经营者要常怀戒慎恐惧、步步为营精神，经营企业。
管理(Management)-(4)——管理者须是一位领导者，他须了解他与他的属员的工作如何与系统契合，系统的最隹化是领导者的第一要务。体认人各有别，宜适才适所，乐其所为。
释义：管理者要发挥领导才能，有识人本领，用人必适才适所，使人人乐在工作，而有最佳表现。
管理(Management)-(5)
大多数人认为管理就是一连串的命令；我的理论是：系统像是一个交响乐队，不是军队。乐队中的每个人都要支持其它的演奏者；每一位演奏者要注意的不只是指挥，还包括其它成员和整个系统，系统需要的是指挥，不是将军；它需要一个能够调和系统各份子之天赋与能力的人。交响乐队里的每一位演奏者了解自己是系统的一份子，即使他演出的是独奏；他不是在那儿吸引大家注意他的人，当他支持其它演奏者的时候，才算成功。
释义：管理者要如交响乐队指挥，工作团队成员要如交响乐队员般地合作无间，相互支持，以奏出美调。
管理(Management)-(6)——如果没有管理上的文化革命，品管圈不会在美国产生所欲的效果，也没有任何人能担保基层员工的工作保障，足以产生高生产力与优质产品。然而，如果管理当局缺少对员工福利的承诺，则无法激起员工对公司生产力及产品质量上的兴趣的。有担保的工作保障，管理工作变得使得更加艰难，更具挑战性。
释义：管理者应知：员工惟有在有工作安全感与福利措施的良好环境下，才会有最佳的表现，如何发挥领导才能，做好管理工作，应为当务之急。
管理（Management）(7)——不断地改进产品与服务质量。
释义：组织应专注于不断改进产品与服务质量以提升竞争力，如此才能为员工提供永久的工作机会，而达到企业永续经营的目的，在作法上不可图近利而不作长期投资，要将创新支出列为”对质量与生产力不可摇撼的承诺”。
管理（Management）(8)——采取新的经营理念。
释义：要采取TQM的理念与方法，包括以顾客为重、采团队合作、人员参与及赋能授权、供需双方互利、并持续改进过程以提升质量与生产力….等方式为之。
管理（Management）(9)——仅以可见数字经营公司者会很快就失去公司，也没有可见的数字可运用了。
释义：企业能否成功，常受政治与经济环境以及难以捉摸的顾客需要变动，影响，故数字有其局限性，七十年代的全录公司因产品质量不良而危机四伏，但其产品的租赁政策仍然为公司赢得了可观的账面利润，若仅从账面盈余判断公司的体质，那是相当危险的事。故经营者要具备敏锐的环境感应能力并了解顾客满意度趋势，如此才能避免落入险境。