中国企业家对话GE前CEO杰克－韦尔奇
王巍对话韦尔奇
王巍：感谢刘晓光董事长，刚才两位企业家做了一个非常有趣的对话，我想引起大家的很多共鸣。现在进入下一阶段，我首先会代表大家提出几个轻松的问题，然后希望场上观众提出你们的问题。
杰克.韦尔奇：请一会儿提问，先把麦克风准备好。
王巍：我看到了你写过的很多著述，我在此问你一个问题，你是一个伟大的公司的伟大的首席执行官，但是你不是创始人，你是经理人，如果你是通用电气公司创始人的话，还能像后来那样成为杰克.韦尔奇吗？通用电气公司还能够成为今天的电气公司吗？
杰克.韦尔奇：如果我是创始人的话，我希望我有足够的经验把这家公司从初创的公司变成成功的公司，我在通用电气公司工作40年，现在现在这家公司已经达到了1300亿美元的市值，所以我虽然不是公司的创始人，但是我享受到了一家成功的公司的各种好处。对创始人来说，有一些巨大的挑战，有一些转型期要去经历，也就是说每个创始人都要把自己变成一个创业的企业家，变成一个能够实现企业长期成功的管理者，这是一个巨大的挑战。但我个人因为不是创始人，所以我没有碰到过这样的挑战，我希望我有机会面临这样的挑战，但我没有。
王巍：为什么我要问你这样的问题，我们在过去20年当中，我们有了如此多的创业企业家，把中国计划经济变成市场经济。所以我们这种创始人必须变成良好的管理人，很多人都要看你的书，希望从你的书里学到很多的经验，如何把你的经验直接应用在中国，有的看你书的人觉得你的这种说法在全球企业当中是行得通的。但是在中国也许离你描述的这种状况太远了，对此有什么评价？
杰克.韦尔奇：我不这么认为，我认为中国不应当受到西方管理理念的困扰，那些都是胡说八道。我认为中国应该自行其事，而且在中国成长和繁荣的过程中，中国将创立一些体系，这种体系会长久成功下去。但是中国成为在一个初始的发展阶段，在初始的发展阶段当中，刚才上午十岁的男孩还提了一个问题，他对这种商业充满了热情和激情，我们在中国需要活力，需要激情，需要取胜的决心，我们需要创立企业。所以我们不需要做很多的所谓管理方面的事情。
王巍：谢谢，我希望您可以给中国的企业家一些建议。为什么不到中国来做点生意呢，中国的市场这么繁荣，是不是考虑到中国来做一下生意。
杰克.韦尔奇：毫无疑问，中国市场是世界上最激动人心的市场，任何一个国家都无法与之相比。但是在这个市场当中如果想获胜的话，必须要有一个内行的眼光。
王巍：刚才刘先生问一个问题，但是刚才没有时间来问，我代表他来问。我想我们两个人都有一个问题，就是你的这种个人风格魅力是如何影响到你的公司的？美国有一句谚语，只工作没有娱乐会让一个人变得非常枯燥，但是你的高尔夫球打的很好，你也是很注重娱乐的，你的个人风格是不是很大影响了GE整个公司的风格？
杰克.韦尔奇：非正式非常随意的风格，不要老是一天到晚板着脸，赞赏每个人发挥的作用和价值。我跟工会代表在一起，我希望跟大家非常快乐，我很喜欢庆功大会，一起庆祝，喝啤酒，当然胜利的时候搬一箱啤酒来。我觉得做企业是一件有趣的事情，我希望我所有的员工能够享受这样的工作。因为你知道，你一生大部分清醒的是在工作，所以一定要把工作变成一件令人开心的事情，为什么不能这样？当然有些人对工作有特殊的爱好，非常的感兴趣，但是问题是你有多少同事对工作感到兴奋，而不只是说做一份工作赚钱来谋生。不能这样来看工作，工作是乐趣，一定要用这样的方式看待工作。
王巍：谢谢。我在美国留学的时候，我们一块出去玩，工作也非常辛苦，有时候老问为什么中国人那么严肃，不会享受，现在中国经济在繁荣，大家非常忙，他们有一种使命感，工作非常辛苦，就好象二三十年前的日本人一样，他们就知道工作。所以特别赞赏你刚才说的，把工作看成一种乐趣的工作理念，使得经济发展和工作成为一种令人愉快的事情。所以我想我们从你这里学到很多东西。
杰克.韦尔奇：上次我的妻子在上海兜一兜，我们觉得非常开心，碰到了很多人。上海绝对不是一个非常枯燥的，死气沉沉的城市。
王巍：还有一个问题，GE是一个伟大的公司，非常大，对美国经济的影响是非常大的，也许对美国的政策也是发挥着作用。你是否利用这样的情况影响政府的决策和政策？我们想理解一下美国大型企业跟政府的关系是什么样的，因为在中国有这样的情况。
杰克.韦尔奇：美国从政治的角度来说，对政府来说他们并没有觉得大企业有多么的令人激动，尤其跟中小企业相比。所以有时候大公司容易成为攻击的目标，而创业的小公司会创造就业机会，政治家更偏爱小企业和创业的企业，而不是大企业。所以我想大企业的作用，我觉得美国大企业对美国政府的影响是非常非常小的。当然政治家在竞选总统的时候也不会这么说，媒体也不会这么说，但实际的情况就是这样的，影响很小。
王巍：听了你讲的之后，刘先生这方面是总经理，对这方面有什么观点？大企业跟政府的关系。
刘晓光：中国的大企业跟政府的关系是非常重要的，因为第一多数的垄断型的资源并不是在大企业手里，都是在政府手里，一部分转换出来了，还有一部分没有。第二个跟你刚才讲的一样，政府定了许多的规则，跟大企业都很也关系。第三，中国大企业通常是国有企业，比如很大的企业，中国石油等都是国家没有完全放开的企业。这些大企业当然跟中国政府就很有关系，第一个提供的税源、税收都是比较大的，而且安排的就业也是比较多的。比如中国石油这样的一百多万人，所以可能这些情况跟美国不是很一样。
杰克.韦尔奇：确实不一样，因为政府是主要的股东。我们以前几场会议下面提问很多，我想请观众来提问吧。可以问我们三个人。
王巍：感谢刘晓光董事长，刚才两位企业家做了一个非常有趣的对话，我想引起大家的很多共鸣。现在进入下一阶段，我首先会代表大家提出几个轻松的问题，然后希望场上观众提出你们的问题。
杰克.韦尔奇：请一会儿提问，先把麦克风准备好。
王巍：我看到了你写过的很多著述，我在此问你一个问题，你是一个伟大的公司的伟大的首席执行官，但是你不是创始人，你是经理人，如果你是通用电气公司创始人的话，还能像后来那样成为杰克.韦尔奇吗？通用电气公司还能够成为今天的电气公司吗？
杰克.韦尔奇：如果我是创始人的话，我希望我有足够的经验把这家公司从初创的公司变成成功的公司，我在通用电气公司工作40年，现在现在这家公司已经达到了1300亿美元的市值，所以我虽然不是公司的创始人，但是我享受到了一家成功的公司的各种好处。对创始人来说，有一些巨大的挑战，有一些转型期要去经历，也就是说每个创始人都要把自己变成一个创业的企业家，变成一个能够实现企业长期成功的管理者，这是一个巨大的挑战。但我个人因为不是创始人，所以我没有碰到过这样的挑战，我希望我有机会面临这样的挑战，但我没有。
王巍：为什么我要问你这样的问题，我们在过去20年当中，我们有了如此多的创业企业家，把中国计划经济变成市场经济。所以我们这种创始人必须变成良好的管理人，很多人都要看你的书，希望从你的书里学到很多的经验，如何把你的经验直接应用在中国，有的看你书的人觉得你的这种说法在全球企业当中是行得通的。但是在中国也许离你描述的这种状况太远了，对此有什么评价？
杰克.韦尔奇：我不这么认为，我认为中国不应当受到西方管理理念的困扰，那些都是胡说八道。我认为中国应该自行其事，而且在中国成长和繁荣的过程中，中国将创立一些体系，这种体系会长久成功下去。但是中国成为在一个初始的发展阶段，在初始的发展阶段当中，刚才上午十岁的男孩还提了一个问题，他对这种商业充满了热情和激情，我们在中国需要活力，需要激情，需要取胜的决心，我们需要创立企业。所以我们不需要做很多的所谓管理方面的事情。
王巍：谢谢，我希望您可以给中国的企业家一些建议。为什么不到中国来做点生意呢，中国的市场这么繁荣，是不是考虑到中国来做一下生意。
杰克.韦尔奇：毫无疑问，中国市场是世界上最激动人心的市场，任何一个国家都无法与之相比。但是在这个市场当中如果想获胜的话，必须要有一个内行的眼光。
王巍：刚才刘先生问一个问题，但是刚才没有时间来问，我代表他来问。我想我们两个人都有一个问题，就是你的这种个人风格魅力是如何影响到你的公司的？美国有一句谚语，只工作没有娱乐会让一个人变得非常枯燥，但是你的高尔夫球打的很好，你也是很注重娱乐的，你的个人风格是不是很大影响了GE整个公司的风格？
杰克.韦尔奇：非正式非常随意的风格，不要老是一天到晚板着脸，赞赏每个人发挥的作用和价值。我跟工会代表在一起，我希望跟大家非常快乐，我很喜欢庆功大会，一起庆祝，喝啤酒，当然胜利的时候搬一箱啤酒来。我觉得做企业是一件有趣的事情，我希望我所有的员工能够享受这样的工作。因为你知道，你一生大部分清醒的是在工作，所以一定要把工作变成一件令人开心的事情，为什么不能这样？当然有些人对工作有特殊的爱好，非常的感兴趣，但是问题是你有多少同事对工作感到兴奋，而不只是说做一份工作赚钱来谋生。不能这样来看工作，工作是乐趣，一定要用这样的方式看待工作。
王巍：谢谢。我在美国留学的时候，我们一块出去玩，工作也非常辛苦，有时候老问为什么中国人那么严肃，不会享受，现在中国经济在繁荣，大家非常忙，他们有一种使命感，工作非常辛苦，就好象二三十年前的日本人一样，他们就知道工作。所以特别赞赏你刚才说的，把工作看成一种乐趣的工作理念，使得经济发展和工作成为一种令人愉快的事情。所以我想我们从你这里学到很多东西。
杰克.韦尔奇：上次我的妻子在上海兜一兜，我们觉得非常开心，碰到了很多人。上海绝对不是一个非常枯燥的，死气沉沉的城市。
王巍：还有一个问题，GE是一个伟大的公司，非常大，对美国经济的影响是非常大的，也许对美国的政策也是发挥着作用。你是否利用这样的情况影响政府的决策和政策？我们想理解一下美国大型企业跟政府的关系是什么样的，因为在中国有这样的情况。
杰克.韦尔奇：美国从政治的角度来说，对政府来说他们并没有觉得大企业有多么的令人激动，尤其跟中小企业相比。所以有时候大公司容易成为攻击的目标，而创业的小公司会创造就业机会，政治家更偏爱小企业和创业的企业，而不是大企业。所以我想大企业的作用，我觉得美国大企业对美国政府的影响是非常非常小的。当然政治家在竞选总统的时候也不会这么说，媒体也不会这么说，但实际的情况就是这样的，影响很小。
王巍：听了你讲的之后，刘先生这方面是总经理，对这方面有什么观点？大企业跟政府的关系。
刘晓光：中国的大企业跟政府的关系是非常重要的，因为第一多数的垄断型的资源并不是在大企业手里，都是在政府手里，一部分转换出来了，还有一部分没有。第二个跟你刚才讲的一样，政府定了许多的规则，跟大企业都很也关系。第三，中国大企业通常是国有企业，比如很大的企业，中国石油等都是国家没有完全放开的企业。这些大企业当然跟中国政府就很有关系，第一个提供的税源、税收都是比较大的，而且安排的就业也是比较多的。比如中国石油这样的一百多万人，所以可能这些情况跟美国不是很一样。
杰克.韦尔奇：确实不一样，因为政府是主要的股东。我们以前几场会议下面提问很多，我想请观众来提问吧。可以问我们三个人。
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JerryChang_810 (威望:0)
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杰克.韦尔奇先生虽然退休了，但您是我们永远不落的一颗明星。我们想问您第一个问题，在中国非常受质疑的一个多元化的问题，因为GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？
杰克.韦尔奇：
我认为多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。现在你作为一家控股公司，能提供什么东西？在我看来，作为一家控股公司可以提供比纽约和波士顿的股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。企业总部可以更加行之有效地分配资源，而不是在香港波士顿或者纽约股市上的那些投资代理，这就是跨国企业领袖所面临着的挑战，这也是您所面临着的挑战。
郭广昌：
所以说作为GE总部来说，按照这个逻辑的话，你现在各个业务加起来的价值应该高于把他分开卖给市场的，现在市场并不是这样看的，市场要是一个折扣，由这个问题展开，您对巴菲特，因为我觉得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，还有一位是纯投资的巴菲特先生，还有个人创业英雄，大家非常佩服李嘉诚先生，您觉得您的模式跟他们的模式有什么区别，您是怎么比较的？
杰克.韦尔奇：
巴菲特在大部分的情况下他的投资决策都是正确的，但是他没有能够把各家企业整合在一起，他也不需要去开发任何人力资源系统，他也不需要去转移任何的思想，他认为只要任其自流，放任发展就可以了。巴菲特先生创造出了价值，这是因为他的名字巴菲特本来就是一个叫的很响的名字，就是有价值的。但是在通用电气公司当中，由于我们整个系统特点，因为我们的人力资源，我们财务的系统，我们交流思想的系统，我们CEO的个性，对于巴菲特先生我想主要是他的智慧带来真知。对于巴菲特先生来说这个模式是可行的。巴菲特先生的公司我想在这25-30年的历史非常成功。好象看起来已经有150年的历史了，总之他的模式跟我是不一样的，我们是一个公司，他是一个投资的工具，当然是一个非常成功的投资基金。
郭广昌：
你怎么来看李嘉诚先生的模式？你们有一个共同的特点，都是买进企业，然后卖企业，你几乎每天都要买一家企业，但是在管理模式上还是不一样的。GE买进一家企业之后都要用一种统一的文化管理，李嘉诚先生是不同的企业用一个财务系统支持他，给他一个更强的人力资源，但是并不要是一个统一的品牌来做，让每个业务有自己的特点。包括我们复星在内在实现多元化投资的时候，大部分采用的是他的模式，对这个模式和您的模式之间有什么评价或者有什么建议？
杰克.韦尔奇：
他也是非常成功的一种模式，但是如果你要建一个品牌，你知道品牌在招人的时候你就要招最优秀的人才，他是影响很大的。还有在投资者信心方面，也就是说他们会相信长远会带来很好的回报，所以品牌是非常重要的，有一个强的品牌非常的重要。但是我不质疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企业有很多的方法来做，做企业就好象一个游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，不能说一种是最好的。我只是尽力跟大家讲我知道的一种成功的模式。
郭广昌：
我觉得杰克.韦尔奇先生给我很多的智慧，最重要的一点就是任何一个成功的模式是不能被完全模仿的，包括GE我们也不能完全模仿一样，而且因为大家面临的环境也是不一样的，每个公司都面临到自己环境的前提，所以会作出自己的选择。由此我们引申出来我想问的一个问题，您非常成功的全责全利的方式，但是这个方式粗听上去很有一点像中国的文化
大革命，人人都作主，大家来提问题，这样一个方式，我相信在GE会非常成功，因为他有一个非常好的系统，有一个非常好的制度，在我们这里在贯彻这样一个模式的时候，怎么样把他引入到一个建设性的渠道里去，而不要变成一个泡沫性的力量，这对我们来说是一个考量性的问题，在这方面对我们有什么建议？
杰克.韦尔奇：
我想对文化大革命的成败与否我没有什么评论，但是我可以告诉你的是GE那时候是一个官僚主义的机构，有个老板下令，然后这个命令一级一级往下传递，工人实施。后来我们引进了一种系统，我们开今天这样的会，但是大部分是听众在讲，然后你们来告诉我们怎么样把事情做的更好，我们叫做群策群力。不要老因为有一个非常愚蠢的上司告诉你这么做，你就这么做，要避免这样的情况，通过这样的一种系统，我们要听大家的意见，几年之内我们开了几千次的会议，如此之多让大家感觉到群策群力是非常重要的。我可以告诉你们，如果公司里有一百个员工，只有一个人在动他的脑子，剩下的99个人只是根据他发出的指令来行事，如果我们有99个人都在动他的脑子，哪个更好呢？如果说大家都在找一种最佳的方式贡献他的智慧，然后这个基础上CEO能够用他的判断力来挑一个最好的。所以我认为做最基层工作的人，他们最了解这个工作的情况。我不知道大家听清楚了没有，比如说在我们的系统中那些年轻的刚毕业的大学生，举个简单的例子，这些人刚刚从学校出来，要买一个模具或者是道具，一个年轻的大学生，他下一个购买刀具的订单，但是我们改变了这样的做法。我们让操作这个道具的工人来购买这个道具。他们知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是说那些年轻的刚刚走出校门的大学生，不要因为他们只是比普通工人高一点就让他们下订单。不知道大家听懂了没有？我的意思就是这样，一定要让大家群策群力。