一场末位淘汰引发的“内战”

一场末位淘汰引发的“内战”

M公司在销售部门推行末位淘汰，却引发了大量员工的抵触与不满。HR该如何收场？

参照很多大公司的做法，人力资源部经理许屏也决定在M公司推行末位淘汰制。为了稳妥，他决定先从容易量化且竞争性较强的销售部门做起。政策一出，果然所有的注意力都集中到了“如何才能不被淘汰”的焦点上。经过对相关文件的仔细研读，大家将注意力集中到了如下两点：销售额需要往上提，销售费用要少花。

“大家有什么意见没有？”许屏最后问道。“没有意见！”大家异口同声地回答。

然而，到了季度末要淘汰的时候，按照10％的比例，五名营销人员进入淘汰之列。销售经理神情诡异地跟人力资源经理许屏说：“你去跟他们谈谈吧！”
凭这么些年积攒的经验，许屏敏锐地感觉到——问题来了。果然，他的猜测在谈话中应验了：

营销员甲所在的区域，由于一次产品质量事故被曝光，不但增加了不小的一笔销售费用，还必然地拖累了销量，造成最终的被淘汰。“太冤枉了！难道生产部门的责任，能让我来背黑锅！”甲气愤不已。

乙，刚刚调入一个新区域任城市主管，本来是一个销量相当看好的区域。可是谁想到他的前任主管已经在这之前使尽了浑身解数，造成强弩之末之势。不但经销商的库存被砸得满满的，而且还给经销商许诺了大量的促销、优惠政策（关键是这些政策都超出了公司的承担能力，属于典型的空头支票）。轮到乙来收拾残局，他当然不服气。

丙则更冤枉，“计划中的促销政策让上级主管给枪毙了，也没有给我任何的支持、辅导和沟通。” 最后丙还在一直愤怒地支支吾吾，“这不是明摆着要撵我走吗！”

另外两人则在反复地抱怨自己的运气不好。

更加让人不可思议的是，就连没有被淘汰的员工，也在替被淘汰的人喊冤。
这还不算，销售经理补充说：“末位淘汰导致了过度竞争，损害了整体的合作。原先不同区域之间相互协作的精神没了，甚至取而代之的是相互的伤害，导致这一季度的串货次数比以往任何时候都多。”

末位淘汰似乎要引发一场“内战”。难道这都是末位淘汰的错？难道最副盛名的通用公司的“活力曲线”是无效的？作为人力资源经理的许屏不得不反思。

差别就是一切

末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的心理压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态。

杰克·韦尔奇认为：“对人来说，差别就是一切。”通过不断地识别人的差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。同时，作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。

毫无疑问，淘汰意味着竞争，淘汰的不仅仅是不合格的员工，而是为了给更加优秀的员工让位。日本著名的经营管理专家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。” 如果企业内部没有竞争淘汰，企业将会被市场所淘汰。如果企业亏损了，被市场淘汰了，所有员工都将面临“皮之不存，毛将焉附”的无助困境。在这种文化和机制下绝大多数员工都是讲道理的，都会积极支持这样做。

这也是许屏之所以力推末位淘汰制的初衷，对此，他的决心是坚定的，矢志不渝！

究竟淘汰谁？

虽然M公司建立了绩效考核体系，然而通过淘汰后的反应来检验，说明其测评体系及其运作还存在问题，不契合公司的价值观。

为此，M公司采取了如下措施：首先，完善绩效考评体系，将原先面向结果的绩效考评体系向面向过程过渡。原先只注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种理性、任务导向的文化氛围。但由于过于看重最终的结果，忽略了过程，忽视了对营销人员核心能力的培养、发展和甄别。

M公司加强了对过程指标的控制和考核，例如，将拜访数量和有效性、客户投诉、串货、竞品信息采集等要求也列入了综合考评指标。

尤其加强了对于营销人员日常行为的管理和考核，每天早晨8点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户(或工作地点)开展营销工作；每天傍晚5点至6点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。

对于以上的所有要求，都落实了翔实的考核办法，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。使得每位营销人员的“淘汰机会”趋于均等。营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，就将面临被淘汰的命运。

其次，加强绩效沟通。考核的目的是为了改善绩效，或者说是为了挖掘现有人力资源的潜力，而不是为了淘汰。“功由下始，则由上担”，绩效辅导是上司应尽的责任和义务。管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程中予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，却突然在某个时期告诉员工“你被末位淘汰了”。对于这样的主管，将被首先列入淘汰之列。

不做简单的“一刀切”

在此前提下，对于在绩效考核中处于末位的员工，M公司也没有简单的“一刀切”，本着对员工负责的态度，对于末位员工逐一进行分析：

如果是知识结构和业务技能欠缺，不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后上岗；否则，予以淘汰。如果工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通，则予以坚决淘汰。

还有一种是管理者或组织问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适，目标明显偏高，或出现意外事件（如甲员工面对的质量事故），导致员工完不成任务；员工与管理者发生矛盾，或者得不到应有的资源（如丙员工抱怨的上级的辅导）导致员工绩效差。对此应暂缓淘汰，责成管理者制定改进计划，调整管理风格，并定期和后进员工进行沟通。

经过深入调整，M公司的末位淘汰风波终于平息了。（完）（转自《人力资本》）