质量改进，人人参与 ZT
别让员工置身事外，袖手旁观，要让他们亲身参与，群策群力。
为改进质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武艺。怎奈员工却常常置身事外，袖手旁观，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司却另辟蹊径，找到了解决这一问题的良方。
美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显著，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。
负责质量改进的员工如何才能帮助公司的CEO提升企业运营业绩，而与此同时，又避免产生诸如六西格玛之类的项目所必需的巨额开支呢？
面对这一难题，ATC公司做出了一个明智之举-鼓励员工更多地参与到公司的事务中来，而不仅仅是满足于完成日常工作。为了让员工更多地关心本职工作以外的事务，ATC从解决一线员工缺乏主人翁精神和改进的热情这一问题入手。很多公司在改进质量的过程中，常常都会忽视这个显而易见的问题。在今天这样一个商业环境不断变化、员工忠诚度持续下降的情况下，这一问题就变得益发突出了。
通过转换有关质量改进的思维方式和信赖一线员工，ATC公司成功地扭亏为盈；在客户服务方面，落实了几百处的改进措施；同时还使得七百多名员工更多地参与到公司事务中来，为解决公司所面临的问题竭尽全力。更难得的是，ATC公司完成这一切费时颇短，而且只借助很少的外部咨询服务。ATC的方法是将两套工具结合起来使用——促进变革的工具和改进质量的工具。
数十年来，ATC公司一直从事公共交通服务。公司员工超过6，000人，业务范围覆盖菲尼克斯、圣迭戈、亚特兰大市郊以及拉斯维加斯。公司的业务包括公交系统（为学校、医院和城市服务）和辅助公交系统（为残疾人和老年乘客服务），每年运送乘客高达一亿人次。
干这一行可不容易，因为运营利润颇低。要想赢利的话，公司分散在各处的自主经营的分支机构就必须坚持不懈地将标准操作有效地落实到位。成功抑或失败，一切都取决于员工的态度、技巧和对工作的投入。
由于和一家国际运输服务公司进行了合并，ATC益发感到有必要加快质量改进的步伐。公司也曾考虑过采用六西格玛方案，但培训和咨询服务的昂贵费用令囊中羞涩的ATC望而却步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）认为需要采取一种全员参与的方法。他说：“运营成本中的绝大部分都由我们的一线员工直接控制。我们所要做的就是让每个一线员工都将公司利润放在心上，将他们的本职工作做得更好。”
发动员工，群策群力
朗当初在Waste Management废品处理公司首次接触到一套改进质量的方法——“群策群力法”（workout）。现在，他建议ATC公司对该方法进行研究。群策群力法运用了一整套的工具和程序，而这些工具和程序都是基于一个快速变革的模型。该模型起初是由通用电气的韦尔奇率先使用的。
对朗而言，这套方法的诱人之处在于以下三个特点：快速、简单、以员工为中心。群策群力法的基本原则在于，坚信一线员工可以协助公司大大改进业绩，其前提是他们拥有简单的工具，能够对自己的行为负责，而管理层也能快速做出决策。
尽管负责质量改进的副总裁同意朗的观点，即他们必须让员工直接参与到提升企业盈利能力的举措中，但他仍然不无忧虑。首先，前车之鉴已经使他领教到了这种大规模变革行动的消极面——简言之，就是动静大，收效小。
他的另一个担忧源自他对ATC地区分支机构的观察。他说：“在我看来，放手让各地的分支机构去自主寻求节省开支和改进服务的方法，其结果是带来更多的变数，造成更大的风险。长久以来，组织在试图改进质量时都会遇到这个令人左右为难的问题：如何鼓励地方分支机构发扬主人翁精神，自主解决问题；而与此同时又对其进行足够的控制，以避免因为对同一问题采取过多不同的解决方法而造成浪费？” !(http://www.ceconline.com/ARTIC ... 2A.JPG)
ATC的管理层针对不同的方案进行了研究，每套方案都运用不同的方法，所需的时间和咨询服务各不相同，牵涉到的风险也大小各异。公司最终采取了由Leap Technologies开发的"群策群力行动"系统，因为这套系统恰当地将速度、灵活性和控制结合在了一起。群策群力行动是一套快速改进系统，它综合利用了领导力、小型员工团队、严格的期限管理，以及一丝不苟的结果记录程序。根据设计，这套方案应该在60天内见效，所以ATC认为在落实方案时，员工有足够的时间对其进行测试、改进和进一步发展。
确认关键，制定方案
ATC设计了一个完整的计划，在各个分支机构部署小规模行动小组，寻求并落实提高利润的方法。在部署行动小组之前，公司邀请所有的区域经理参加为期两天的领导力协调会议。
ATC最终能够获得成功，该会议功不可没。会议使每个人都认识到改革的必要性和采取行动的迫切性。要成功，就必须先统一内部的认识。可惜的是，企业很容易就会忽视这一步骤，或是管理层只说不练，开空头支票。
ATC将该会议作为一个碰头会，将与会者召集到一起，确认企业盈利能力的一系列绩效驱动因素，并按重要性排序。所谓绩效驱动因素，指的是系统内能够对公司关键目标产生重大影响的部分。在ATC公司，盈利能力的驱动因素包括路径分析、人力安排、加班工时、零件库存成本、预防性维护、出勤率、安全和事故。ATC根据见效速度来划分这些因素的重要性，并研究哪些因素能够做到既能提高利润，又无需重大的时间和财力的投入。
ATC之所以根据见效速度来确定企业应该优先关注哪些绩效驱动因素，原因在于它需要借助快速的成效来赢得广泛的支持并限制风险。ATC的领导班子一致认为，最初的重点应该锁定在以下几个方面：提高安全驾驶，减少事故和加班工时，改进预防性维护。至于其他的绩效驱动因素则留待日后再议。
围绕这些关键的绩效驱动因素，领导班子再进一步细分成几个小组。每一个小组需要针对某个绩效驱动因素制定出一套最佳实践方案。在制定控制成本、提高服务质量的关键措施时，公司希望每个小组都能达成共识。
ATC明白，这些“最佳实践路线图”并非最终的运营手段——它们其实并没有真正经过实践的验证，但它毕竟为公司启动“更好、更快”的质量改进项目提供了一个平台。
一如原计划，该项目将部署地方行动小组，但较之会前，项目的目标变得更明确了——落实在领导力协调会议上制定的最佳实践路线图。每个小组由一位地区经理领导，此外还有五至六名员工。作为“行动标兵”，这些员工负责进行头脑风暴，并将出色的点子付诸行动。在最佳实践路线图的指导下，每个小组负责在当地改进一项驱动企业盈利绩效提升的关键因素（这些因素出自在领导力协调会议上所制定出来的名单）。
在公司协调全球分支机构的行动以期提高利润的战略当中，其关键在于平衡两方面的关系-自上而下的指导和地方自行决断的权力。管理层要求地方对自己的业绩负责，鼓励地方小组因地制宜地采用最佳实践。结果，公司获得了可喜的回报——员工应对挑战的积极性和创造性都大大提高了。
ATC的另一个成功秘诀是限定每个小组在60天之内完成任务。Leap Technologies的研究表明，当组织依赖于一线的管理人员和员工来推动服务质量的提升时，时间是一个大敌。它认为60天是个上限-超过60天，小组的干劲和工作质量都会快速下滑。
着手实施，初战告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小组开始投入工作。在此之前，公司针对“群策群力60天流程”对小组领导进行了培训。公司还规定每个小组的发起人（通常是区域经理）也必须参加培训。
培训为期一天半，它确保了一套专门用于小组改进工作质量的流程得到普遍运用。这套流程也是群策群力行动系统的一部分。它就像一个百宝箱，拥有小组为完成任务所需要的一切工具——指南手册、海报、工作安排表、记事贴和钢笔。有了它，公司每周的小组会议都可以控制在90分钟以内。
公司还任命了10位小组教练，他们是流程经理，还负责管理用来监控项目进展和记录结果的追踪系统。这样的先期投资再次确保了团队的纪律和动力。仅仅几周的时间，ATC 就见到了成效。以下是ATC采取的一些行动：
“安全卫士”小组 该小组致力于降低每10万英里行驶里程事故率，最终目的是减少由驾驶事故而引发的其他费用。造成这些费用的包括强制性药品和酒精测试、改正不良行为的培训，以及驾驶员因为受伤或暂时被吊销驾照而不能开工的时间。小组成员根据最佳实践路线图，采用头脑风暴的方式，对问题挖根溯源，寻求解决良方。
针对驾驶员在换班前不对车辆进行检查这个问题，小组进行了深入剖析，最后设计并落实了一个名为“红点”的激励方案。在换班之前，每辆车上都有25到30个需要检查的部位，而在这其中的某个部位会藏着一张小小的红色贴纸。如果驾驶员在换班前对车辆进行检查并发现了这张贴纸，他就会得到表彰并且可以参加随后的抽奖，从而有可能获得更大的奖励。
由于实行了“红点”方案和其他事故预防措施，仅在一个地区，每季度就可节约因事故造成的上万美元的额外费用。ATC计划在所有地区都推行这些措施，预计成本节约也将成倍增长。
预算小组 该小组的任务是减少加班费的开支。加班费是ATC最重要的可变成本，它像一个巨大的黑洞，无情地吞噬着公司的利润。造成驾驶员拖拉延误的原因不胜枚举，其结果是在大多数情况下，公司不得不自己掏腰包，支付加班费。
小组运用最佳实践路线图，仔细研究车辆每日的行程来控制加班情况。小组力求找到更好的方法来控制造成延误的原因，诸如车辆路线、加油方法、保养时间、驾驶员时间安排和报告的准确性。最终，小组制定了一套非常简单的系统，对每辆车、每位驾驶员、每天的行车情况进行跟踪。
以下是造成加班的一些主要原因：路线安排过满；给车辆加油和清洁的时间安排不当；对于那些加班时间多得反常的驾驶员，缺少一线管理人员的监督。小组制定并落实了六项行动计划，以求根除这些问题。预计加班时间将会减少一半，并带来28.5万美元的成本节约。
总共有21个小组在60天的时间内完成了项目。它们一共落实了141项旨在提高利润的改进措施。通过增收节支，创造了180万美元的利润。
总结经验，持续推广
尽管初战告捷使得公司的管理层兴奋不已，迫不及待地想要开始下一场战役，但他们还是先静下心来，总结所学得的经验教训。他们将所有的小组领导、教练和高层领导团队召集到一起，举行了一次会议。与会人员倾听学习他人的经验，并将其发扬光大。会议召开的方式很独特——所有与会者都将漫步于一条“成果长廊”，长廊两边挂满了宣扬各个小组成果的海报。
这一举措既令员工大开眼界，又鼓舞了他们的斗志。尽管每个小组均有上佳表现，但仍难免有技高一筹者和稍稍逊色者。对于每一位参与项目的员工，公司管理层都确保他们的努力得到了认可。而对于那些最有效地落实了改进流程的小组，公司则予以嘉奖。
对于ATC的各个小组而言，切实有效地落实流程指的是运用流程中的质量改进工具，尤其是用于记录行动计划和财务成果的工具。这包括一份行动清单和一个简单的用来计算财务成果的公式。行动清单是模拟六西格玛的模式，围绕“定义、衡量、分析、改进和控制”这几个步骤设立的。
通过强调在结果和流程之间寻求平衡，ATC不仅实现了利润目标，还总结了经验教训，以改进下一轮的行动小组。同时，公司对所有的小组领导和教练进行了民意调查，总结出在第一轮行动中的成功之处，得出了以下三点：
认真挑选小组成员。起初，ATC是根据员工的表现和发展潜力选择小组成员的。这本来是个不错的做法，因为这样许多积极上进的员工就会被吸纳到小组中来。然而，由此带来的问题是一些员工缺乏完成任务所必需的技能和经验。由于小组成员的知识技能是项目取得成功的一个关键因素，所以公司必须精心安排成员组合，以便顺利完成任务。
在公司文化中引入问责制和责任追究等强硬制度。尽管管理层的本意是希望公司上下注重结果，但是这些新规则还是将员工置身于一场全新的游戏中，游戏规则是——为自己的行为负责。每个员工每周都有自己的任务，加上需要向当地的管理层报告以及逐级报告自己的工作情况，要想逃避责任是不大可能的。对许多员工，尤其是中层管理人员来说，这是一个全新的、令人不安的游戏规则。对于这种高度的个人负责制，管理层应该使员工做好充分的准备。
最好是让财务人员参与项目，而不是作壁上观。ATC试图让公司的财务人员在项目初期就参与进来。事实上，公司的财务总监是项目最早的发起者之一。然而，ATC的失误在于没有让其他的财务人员从一开始就在第一线直接参与项目。由于公司在第一阶段的收尾部分才让财务人员加入，这使得他们不得不补上落下的功课。于是，在计划第二阶段的工作时，ATC很早就让财务人员参与其中，和小组成员一起计算并记录成果。
在第一阶段的工作结束后一个月内，ATC就启动了第二阶段的行动小组。这次共24个小组。小组结构不变，保持了原有的领导结构和教练模式，但组成人员不同-领导和成员都是新的。这一方式既保持了项目的持续性和连贯性，又保证了新鲜血液的注入。 !(http://www.ceconline.com/ARTIC ... 2B.JPG)
第二阶段的成效尤胜于第一阶段。ATC落实了157个行动计划，预计年度利润将增加90万美元。和第一个阶段一样，这些增加的利润来源于在第一线采取的措施-减少事故和受伤，节省保养成本，根除加班现象。
效果显著，前路漫漫
截止2002年底，围绕“更好、更快”的质量改进方案，ATC共完成了三个阶段的工作。在参与这三个阶段工作的72个小组中，只有两个小组未能完成任务。其他70个小组都不辱使命，平均在48天内完成任务。他们总共实现成本节约超过350万美元。在所有6，700名员工中，有超过700名员工参与这一项目。
现在看来，要通过员工来推动质量改进，从而提高企业的盈利能力，采用最佳实践的方法是正确的选择。它不仅使公司获得了本身所需要的成本节约，而且还提高了员工的士气，同时保持了公司的质量服务标准。
然而，ATC也清醒地认识到“前路依然漫漫”。公司在提高员工技能方面还有许多工作要做。ATC继续这种分阶段部署行动小组的做法，并在2003年又实施了三轮行动计划。
此外，ATC还在自己的"武器库"中增添了新的利器-快速流程突破（rapid process breakthrough）。借助于这一新的工具，ATC将制造业中的精益设计运用到复杂的、跨部门的业务流程中来，例如预测需求，路线行程安排，人员安排等。小组运行时间仍为60天，但规模更大，涉及的分析工作更多。利用这些强大的工具，ATC将简化并改进更为复杂的核心流程。
有一点是ATC深信不疑的-那就是动员一线员工所能产生的强大力量，以及必须在60天内完成任务的时间限制。公司领导设立了最佳实践并鼓励员工据此采取行动，这种做法使ATC从它的员工身上得到了比以往丰厚得多的回报。要知道，员工的工资和福利可是公司最大的运营成本。
对于类似于ATC这样的员工人数众多、业务范围分散的公司而言，发动员工参与质量改进项目不失为上策-既能迅速收到成效，又可以避免大规模变革所带来的风险。
对于公司的高层领导来说，要想利用员工的知识实现“更快、更好”的目标，最好的做法莫过于采用Leap Technologies的“1/10/60规则”。“1”代表“一分钟”，指的是一条只需花费一分钟就能读完的信息，向员工阐明他们将从质量改进项目中得到哪些好处。“10”代表“10%”，意味着改进质量的流程必须简单化，所需时间不超过一个员工每周工作时间的10%。“60”代表“60天”，也就是说必须在60天内完成任务。
通过这种方式激励员工参与公司事务，ATC重展勃勃生机，再度呈现出锐意进取的斗志。正如公司CEO朗所言：“过去我们只是觉得让员工参与公司事务是件不错的事情。现在我们则通过让员工参与质量改进项目，直接提升了公司利润。这可是前所未有的事。”
_原文经许可摘自Quality Progress杂志。美国质量协会（American Society for Quality）2004年登记版权。胡炯译。
Mike Bolton是ATC公司负责业务改进的副总裁。ATC公司位于美国伊利诺斯州的Oak Brook。_
为改进质量，不少企业全力以赴，使出了十八般武艺。怎奈员工却常常置身事外，袖手旁观，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司却另辟蹊径，找到了解决这一问题的良方。
美国的ATC公司借鉴了通用电气的“群策群力法”（workout），让一线员工参与到质量改进的举措中来。在2001年到2002年的两年里，实施的效果相当显著，节约的成本累计超过350万美元。ATC公司的经验告诉我们：要想使公司的业绩跨上新台阶，让一线员工投身到质量改进中来才是上策。
负责质量改进的员工如何才能帮助公司的CEO提升企业运营业绩，而与此同时，又避免产生诸如六西格玛之类的项目所必需的巨额开支呢？
面对这一难题，ATC公司做出了一个明智之举-鼓励员工更多地参与到公司的事务中来，而不仅仅是满足于完成日常工作。为了让员工更多地关心本职工作以外的事务，ATC从解决一线员工缺乏主人翁精神和改进的热情这一问题入手。很多公司在改进质量的过程中，常常都会忽视这个显而易见的问题。在今天这样一个商业环境不断变化、员工忠诚度持续下降的情况下，这一问题就变得益发突出了。
通过转换有关质量改进的思维方式和信赖一线员工，ATC公司成功地扭亏为盈；在客户服务方面，落实了几百处的改进措施；同时还使得七百多名员工更多地参与到公司事务中来，为解决公司所面临的问题竭尽全力。更难得的是，ATC公司完成这一切费时颇短，而且只借助很少的外部咨询服务。ATC的方法是将两套工具结合起来使用——促进变革的工具和改进质量的工具。
数十年来，ATC公司一直从事公共交通服务。公司员工超过6，000人，业务范围覆盖菲尼克斯、圣迭戈、亚特兰大市郊以及拉斯维加斯。公司的业务包括公交系统（为学校、医院和城市服务）和辅助公交系统（为残疾人和老年乘客服务），每年运送乘客高达一亿人次。
干这一行可不容易，因为运营利润颇低。要想赢利的话，公司分散在各处的自主经营的分支机构就必须坚持不懈地将标准操作有效地落实到位。成功抑或失败，一切都取决于员工的态度、技巧和对工作的投入。
由于和一家国际运输服务公司进行了合并，ATC益发感到有必要加快质量改进的步伐。公司也曾考虑过采用六西格玛方案，但培训和咨询服务的昂贵费用令囊中羞涩的ATC望而却步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）认为需要采取一种全员参与的方法。他说：“运营成本中的绝大部分都由我们的一线员工直接控制。我们所要做的就是让每个一线员工都将公司利润放在心上，将他们的本职工作做得更好。”
发动员工，群策群力
朗当初在Waste Management废品处理公司首次接触到一套改进质量的方法——“群策群力法”（workout）。现在，他建议ATC公司对该方法进行研究。群策群力法运用了一整套的工具和程序，而这些工具和程序都是基于一个快速变革的模型。该模型起初是由通用电气的韦尔奇率先使用的。
对朗而言，这套方法的诱人之处在于以下三个特点：快速、简单、以员工为中心。群策群力法的基本原则在于，坚信一线员工可以协助公司大大改进业绩，其前提是他们拥有简单的工具，能够对自己的行为负责，而管理层也能快速做出决策。
尽管负责质量改进的副总裁同意朗的观点，即他们必须让员工直接参与到提升企业盈利能力的举措中，但他仍然不无忧虑。首先，前车之鉴已经使他领教到了这种大规模变革行动的消极面——简言之，就是动静大，收效小。
他的另一个担忧源自他对ATC地区分支机构的观察。他说：“在我看来，放手让各地的分支机构去自主寻求节省开支和改进服务的方法，其结果是带来更多的变数，造成更大的风险。长久以来，组织在试图改进质量时都会遇到这个令人左右为难的问题：如何鼓励地方分支机构发扬主人翁精神，自主解决问题；而与此同时又对其进行足够的控制，以避免因为对同一问题采取过多不同的解决方法而造成浪费？” !(http://www.ceconline.com/ARTIC ... 2A.JPG)
ATC的管理层针对不同的方案进行了研究，每套方案都运用不同的方法，所需的时间和咨询服务各不相同，牵涉到的风险也大小各异。公司最终采取了由Leap Technologies开发的"群策群力行动"系统，因为这套系统恰当地将速度、灵活性和控制结合在了一起。群策群力行动是一套快速改进系统，它综合利用了领导力、小型员工团队、严格的期限管理，以及一丝不苟的结果记录程序。根据设计，这套方案应该在60天内见效，所以ATC认为在落实方案时，员工有足够的时间对其进行测试、改进和进一步发展。
确认关键，制定方案
ATC设计了一个完整的计划，在各个分支机构部署小规模行动小组，寻求并落实提高利润的方法。在部署行动小组之前，公司邀请所有的区域经理参加为期两天的领导力协调会议。
ATC最终能够获得成功，该会议功不可没。会议使每个人都认识到改革的必要性和采取行动的迫切性。要成功，就必须先统一内部的认识。可惜的是，企业很容易就会忽视这一步骤，或是管理层只说不练，开空头支票。
ATC将该会议作为一个碰头会，将与会者召集到一起，确认企业盈利能力的一系列绩效驱动因素，并按重要性排序。所谓绩效驱动因素，指的是系统内能够对公司关键目标产生重大影响的部分。在ATC公司，盈利能力的驱动因素包括路径分析、人力安排、加班工时、零件库存成本、预防性维护、出勤率、安全和事故。ATC根据见效速度来划分这些因素的重要性，并研究哪些因素能够做到既能提高利润，又无需重大的时间和财力的投入。
ATC之所以根据见效速度来确定企业应该优先关注哪些绩效驱动因素，原因在于它需要借助快速的成效来赢得广泛的支持并限制风险。ATC的领导班子一致认为，最初的重点应该锁定在以下几个方面：提高安全驾驶，减少事故和加班工时，改进预防性维护。至于其他的绩效驱动因素则留待日后再议。
围绕这些关键的绩效驱动因素，领导班子再进一步细分成几个小组。每一个小组需要针对某个绩效驱动因素制定出一套最佳实践方案。在制定控制成本、提高服务质量的关键措施时，公司希望每个小组都能达成共识。
ATC明白，这些“最佳实践路线图”并非最终的运营手段——它们其实并没有真正经过实践的验证，但它毕竟为公司启动“更好、更快”的质量改进项目提供了一个平台。
一如原计划，该项目将部署地方行动小组，但较之会前，项目的目标变得更明确了——落实在领导力协调会议上制定的最佳实践路线图。每个小组由一位地区经理领导，此外还有五至六名员工。作为“行动标兵”，这些员工负责进行头脑风暴，并将出色的点子付诸行动。在最佳实践路线图的指导下，每个小组负责在当地改进一项驱动企业盈利绩效提升的关键因素（这些因素出自在领导力协调会议上所制定出来的名单）。
在公司协调全球分支机构的行动以期提高利润的战略当中，其关键在于平衡两方面的关系-自上而下的指导和地方自行决断的权力。管理层要求地方对自己的业绩负责，鼓励地方小组因地制宜地采用最佳实践。结果，公司获得了可喜的回报——员工应对挑战的积极性和创造性都大大提高了。
ATC的另一个成功秘诀是限定每个小组在60天之内完成任务。Leap Technologies的研究表明，当组织依赖于一线的管理人员和员工来推动服务质量的提升时，时间是一个大敌。它认为60天是个上限-超过60天，小组的干劲和工作质量都会快速下滑。
着手实施，初战告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小组开始投入工作。在此之前，公司针对“群策群力60天流程”对小组领导进行了培训。公司还规定每个小组的发起人（通常是区域经理）也必须参加培训。
培训为期一天半，它确保了一套专门用于小组改进工作质量的流程得到普遍运用。这套流程也是群策群力行动系统的一部分。它就像一个百宝箱，拥有小组为完成任务所需要的一切工具——指南手册、海报、工作安排表、记事贴和钢笔。有了它，公司每周的小组会议都可以控制在90分钟以内。
公司还任命了10位小组教练，他们是流程经理，还负责管理用来监控项目进展和记录结果的追踪系统。这样的先期投资再次确保了团队的纪律和动力。仅仅几周的时间，ATC 就见到了成效。以下是ATC采取的一些行动：
“安全卫士”小组 该小组致力于降低每10万英里行驶里程事故率，最终目的是减少由驾驶事故而引发的其他费用。造成这些费用的包括强制性药品和酒精测试、改正不良行为的培训，以及驾驶员因为受伤或暂时被吊销驾照而不能开工的时间。小组成员根据最佳实践路线图，采用头脑风暴的方式，对问题挖根溯源，寻求解决良方。
针对驾驶员在换班前不对车辆进行检查这个问题，小组进行了深入剖析，最后设计并落实了一个名为“红点”的激励方案。在换班之前，每辆车上都有25到30个需要检查的部位，而在这其中的某个部位会藏着一张小小的红色贴纸。如果驾驶员在换班前对车辆进行检查并发现了这张贴纸，他就会得到表彰并且可以参加随后的抽奖，从而有可能获得更大的奖励。
由于实行了“红点”方案和其他事故预防措施，仅在一个地区，每季度就可节约因事故造成的上万美元的额外费用。ATC计划在所有地区都推行这些措施，预计成本节约也将成倍增长。
预算小组 该小组的任务是减少加班费的开支。加班费是ATC最重要的可变成本，它像一个巨大的黑洞，无情地吞噬着公司的利润。造成驾驶员拖拉延误的原因不胜枚举，其结果是在大多数情况下，公司不得不自己掏腰包，支付加班费。
小组运用最佳实践路线图，仔细研究车辆每日的行程来控制加班情况。小组力求找到更好的方法来控制造成延误的原因，诸如车辆路线、加油方法、保养时间、驾驶员时间安排和报告的准确性。最终，小组制定了一套非常简单的系统，对每辆车、每位驾驶员、每天的行车情况进行跟踪。
以下是造成加班的一些主要原因：路线安排过满；给车辆加油和清洁的时间安排不当；对于那些加班时间多得反常的驾驶员，缺少一线管理人员的监督。小组制定并落实了六项行动计划，以求根除这些问题。预计加班时间将会减少一半，并带来28.5万美元的成本节约。
总共有21个小组在60天的时间内完成了项目。它们一共落实了141项旨在提高利润的改进措施。通过增收节支，创造了180万美元的利润。
总结经验，持续推广
尽管初战告捷使得公司的管理层兴奋不已，迫不及待地想要开始下一场战役，但他们还是先静下心来，总结所学得的经验教训。他们将所有的小组领导、教练和高层领导团队召集到一起，举行了一次会议。与会人员倾听学习他人的经验，并将其发扬光大。会议召开的方式很独特——所有与会者都将漫步于一条“成果长廊”，长廊两边挂满了宣扬各个小组成果的海报。
这一举措既令员工大开眼界，又鼓舞了他们的斗志。尽管每个小组均有上佳表现，但仍难免有技高一筹者和稍稍逊色者。对于每一位参与项目的员工，公司管理层都确保他们的努力得到了认可。而对于那些最有效地落实了改进流程的小组，公司则予以嘉奖。
对于ATC的各个小组而言，切实有效地落实流程指的是运用流程中的质量改进工具，尤其是用于记录行动计划和财务成果的工具。这包括一份行动清单和一个简单的用来计算财务成果的公式。行动清单是模拟六西格玛的模式，围绕“定义、衡量、分析、改进和控制”这几个步骤设立的。
通过强调在结果和流程之间寻求平衡，ATC不仅实现了利润目标，还总结了经验教训，以改进下一轮的行动小组。同时，公司对所有的小组领导和教练进行了民意调查，总结出在第一轮行动中的成功之处，得出了以下三点：
认真挑选小组成员。起初，ATC是根据员工的表现和发展潜力选择小组成员的。这本来是个不错的做法，因为这样许多积极上进的员工就会被吸纳到小组中来。然而，由此带来的问题是一些员工缺乏完成任务所必需的技能和经验。由于小组成员的知识技能是项目取得成功的一个关键因素，所以公司必须精心安排成员组合，以便顺利完成任务。
在公司文化中引入问责制和责任追究等强硬制度。尽管管理层的本意是希望公司上下注重结果，但是这些新规则还是将员工置身于一场全新的游戏中，游戏规则是——为自己的行为负责。每个员工每周都有自己的任务，加上需要向当地的管理层报告以及逐级报告自己的工作情况，要想逃避责任是不大可能的。对许多员工，尤其是中层管理人员来说，这是一个全新的、令人不安的游戏规则。对于这种高度的个人负责制，管理层应该使员工做好充分的准备。
最好是让财务人员参与项目，而不是作壁上观。ATC试图让公司的财务人员在项目初期就参与进来。事实上，公司的财务总监是项目最早的发起者之一。然而，ATC的失误在于没有让其他的财务人员从一开始就在第一线直接参与项目。由于公司在第一阶段的收尾部分才让财务人员加入，这使得他们不得不补上落下的功课。于是，在计划第二阶段的工作时，ATC很早就让财务人员参与其中，和小组成员一起计算并记录成果。
在第一阶段的工作结束后一个月内，ATC就启动了第二阶段的行动小组。这次共24个小组。小组结构不变，保持了原有的领导结构和教练模式，但组成人员不同-领导和成员都是新的。这一方式既保持了项目的持续性和连贯性，又保证了新鲜血液的注入。 !(http://www.ceconline.com/ARTIC ... 2B.JPG)
第二阶段的成效尤胜于第一阶段。ATC落实了157个行动计划，预计年度利润将增加90万美元。和第一个阶段一样，这些增加的利润来源于在第一线采取的措施-减少事故和受伤，节省保养成本，根除加班现象。
效果显著，前路漫漫
截止2002年底，围绕“更好、更快”的质量改进方案，ATC共完成了三个阶段的工作。在参与这三个阶段工作的72个小组中，只有两个小组未能完成任务。其他70个小组都不辱使命，平均在48天内完成任务。他们总共实现成本节约超过350万美元。在所有6，700名员工中，有超过700名员工参与这一项目。
现在看来，要通过员工来推动质量改进，从而提高企业的盈利能力，采用最佳实践的方法是正确的选择。它不仅使公司获得了本身所需要的成本节约，而且还提高了员工的士气，同时保持了公司的质量服务标准。
然而，ATC也清醒地认识到“前路依然漫漫”。公司在提高员工技能方面还有许多工作要做。ATC继续这种分阶段部署行动小组的做法，并在2003年又实施了三轮行动计划。
此外，ATC还在自己的"武器库"中增添了新的利器-快速流程突破（rapid process breakthrough）。借助于这一新的工具，ATC将制造业中的精益设计运用到复杂的、跨部门的业务流程中来，例如预测需求，路线行程安排，人员安排等。小组运行时间仍为60天，但规模更大，涉及的分析工作更多。利用这些强大的工具，ATC将简化并改进更为复杂的核心流程。
有一点是ATC深信不疑的-那就是动员一线员工所能产生的强大力量，以及必须在60天内完成任务的时间限制。公司领导设立了最佳实践并鼓励员工据此采取行动，这种做法使ATC从它的员工身上得到了比以往丰厚得多的回报。要知道，员工的工资和福利可是公司最大的运营成本。
对于类似于ATC这样的员工人数众多、业务范围分散的公司而言，发动员工参与质量改进项目不失为上策-既能迅速收到成效，又可以避免大规模变革所带来的风险。
对于公司的高层领导来说，要想利用员工的知识实现“更快、更好”的目标，最好的做法莫过于采用Leap Technologies的“1/10/60规则”。“1”代表“一分钟”，指的是一条只需花费一分钟就能读完的信息，向员工阐明他们将从质量改进项目中得到哪些好处。“10”代表“10%”，意味着改进质量的流程必须简单化，所需时间不超过一个员工每周工作时间的10%。“60”代表“60天”，也就是说必须在60天内完成任务。
通过这种方式激励员工参与公司事务，ATC重展勃勃生机，再度呈现出锐意进取的斗志。正如公司CEO朗所言：“过去我们只是觉得让员工参与公司事务是件不错的事情。现在我们则通过让员工参与质量改进项目，直接提升了公司利润。这可是前所未有的事。”
_原文经许可摘自Quality Progress杂志。美国质量协会（American Society for Quality）2004年登记版权。胡炯译。
Mike Bolton是ATC公司负责业务改进的副总裁。ATC公司位于美国伊利诺斯州的Oak Brook。_
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cliffnest (威望:9) (上海 ) 机械制造 经理 - Supplier quality managem...
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