执行力前言-2--(2)

目前，执行力的表现如何，每一季都会受到检验---光靠数字已不能蒙混过关。证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标，一且他们认为企业的表现未如预期而调降公司评等，可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。
时至今日，企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。如果对手在执行上远胜于你，你的业绩就会立刻受到冲击，金融市场可不会给你一段观察期，看看你精心设计的策略会不会奏效，所以，无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍，也是种种令人失望表现的原因，虽然人们常会错误地归咎于其它原因.

我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问，而且时间往往长达十年以上，因此我有机会观察到这些公司长期以来的变化.并亲自参与其中。三十多年前我就察觉
到，许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案，到最后却沦为虎头蛇尾。我这个人做事－向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:『发生了什么事？」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。

以下就是基本问题所在:许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面---它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。

看完本书，你会知道该如何执行

执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满意的见解。它不像其它的企业课题，早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养？相关的书籍可说是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画，或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。

我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，他们常抱怨员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法，然而该从何着手？他们不知道。因此，我们认为这本书相当有必要。执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。
做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量。在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来，就算有突发状况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法---比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同业，因为它们更能切实掌控情况。

如果你的企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运方向---现今几乎每家企业部无法避免这些状况---只要你的企业执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。看完本书后，你会知道该怎么做，而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行，必能获致更高的绩效。

本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项:领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件(spcial software)，以及领导人最重要的工作---挑选与考核员工。
第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功，任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划的层次，根本称不上策略。有时，问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备行销或财务的长才，却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否

则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。