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生产现场7SEA管理活动的实践

一、 生产现场7SEA管理活动产生的背景和理论基础

(一) 产生的背景

不论是国家和政府的各级领导人,还是普通客户,不论是在工作日,还是在休息日,当他进入大连三洋制冷有限公司(以下简称三洋制冷)的生产现场时,无不对整洁的厂房、整齐摆放的物料、有序的工作流程、花园式的现场发出由衷的赞叹,进而饶有兴趣地探求起企业现场管理的奥秘所在。

1993年10月,作为国内第一家制冷行业的合资企业--三洋制冷开业了。三洋制冷清醒的认识到:有了引进的先进技术、高精尖的制造和检验设备,并不等于企业的发展就有了保障。而面对国内外同行业企业竞争所形成的巨大市场压力,三洋制冷依靠什么才能站稳脚跟并获得更大的发展呢?

三洋制冷的管理者在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为:衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。企业的各项管理,没有哪一项不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此,现场管理是全面提高企业素质的保证,没有现场管理做保证,全面提高企业素质,只能是一句空话,离开现场管理来谈企业管理是没有任何意义的。因此,三洋制冷审时度势,在公司内确定了"以强化现场管理为突破口,进而带动企业整体经营管理水平全面提高"的方针。

为此,从开业伊始,三洋制冷首先把日本行之有效的"5S管理"引入到公司的现场管理中,遵循着"整理、整顿、清洁、清扫、素养"等方面的要求,从各方面踏踏实实地做好基础工作,并对内容进行细化分解,对引进的管理知识进行"国产化",形成三洋制冷特有的各种管理制度,并且随着企业的发展,员工素质的不断提高,不断地把引进的国内外技术标准和优秀企业的管理经验进行消化吸收,使人本管理思想、系统论、ISO9002质量管理体系、ISO14001环境管理体系、"5S"管理等内容,逐渐地和企业自身的特点相融合,从而形成了具有创新特色,并且在不断发展和完善的三洋制冷的现场管理方法--7SEA现场管理法。

(二) 7SME现场管理法的理论基础

7SEA现场管理法是在"5S管理"的基础上进一步完善发展起来的,它是以系统论为模型,把生产现场视为一个动态的系统,以人本管理思想为核心内容,又融入了ISO9002质量体系的管理要素,ISO14001环境管理体系中的管理要素和持续改进概念,精益生产、清洁生产和安全生产的思想,现场的目视管理法,PDCA循环控制方法,CS营销战略的顾客服务理念和三洋制冷创造无止境改善的企业文化,最终形成的动态管理方法。

系统论认为:所谓系统,是指由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的,在一定环境中具有特定功能的有机整体。任何一个系统,都包括输入、处理、反馈、输出四个环节,具有把输入对象经过处理变成输出成果的功能。反馈是指把输出的一部分再输入,以便同目标值相对比,及时发现偏差,加以纠正,而调节输出的过程。

任何复杂的系统都可以简化为一种框图:

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如果把三洋制冷作为一个总系统,那么生产现场就是一个子系统,自然生产现场管理就是一个管理的子系统,具有系统的一切属性和特征。

现场是由各生产要素所构成的,现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产要素的综合管理,而人是现场管理中诸要素的核心,只有满足了员工"自我实现"的高层次追求,实现员工"自我发展,自我完善"的个人价值观,同时营造出员工"自我管理"的企业文化氛围和参与管理的"自我改善"机制,才能实现以人为本的对现场进行全方位的优化,为企业管理的整体优化打下坚实的基础,进而提高企业的核心竞争力,取得市场的竞争优势。三洋制冷的7SEA现场管理法,实现了以"自我管理"的员工为主体,对生产现场中诸要素进行整体优化,使生产现场中诸要素形成一个自然、和谐、和睦、和顺的有机整体,已形成一个信息形象系统工程,使生产现场的诸要素始终处于受控状态,在5S管理的基础上形成了一个创新的现场管理机制。

三洋制冷的现场管理,已不仅仅是过去人们想象中的文明生产和清洁现场了,它已成为公司质量管理体系的坚实基础,成为环境体系的重要组成部分,成为劳动职业卫生管理的重要一环。

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awu307 (威望:2) (上海 杨浦) 机械制造 主管

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10、清洁生产和绿色工序

所谓清洁生产是指将综合预防的环境政策持续用于生产过程和产品中,以减少对人类和环境的风险。三洋制冷于1997年在同行业率先通过ISO14001环境管理体系认证之后,并不以此为满足,不仅获得了环境标志产品的称号,而且进一步在生产现场推行清洁生产,创建绿色工序,从全新的角度去诠释了现场管理的内涵。

1994年,制造一课机加工班在进行例行的地面扫除时发现,摇臂钻床等加工设备周围的地面因长期被切屑液侵蚀,虽然每天都进行清扫,已经出现了一些不良迹象,联想到国有企业的生产车间有机加工设备周围地面的又脏又粘的状况,几位员工非常焦急,决不能让类似的情况在三洋制冷的生产现场重演。他们经过多次研究后,从日本进口的数控机床的档液板中得到启发,自行设计和加工了摇臂钻床切削液防护板,安装在设备上,有效地防止了切削液飞溅在地面上,保护了生产现场的环境。一次,原机械工业部包叙定部长在视察三洋制冷的生产现场时,一眼就看到了这个改进,连声夸赞"改得好!"并认为这个改进应该通知摇臂钻床的生产厂家--沈阳中捷友谊厂,以进一步搞好环境保护。

三洋制冷在开业之初就以"优化地球环境,造福人类生活"为企业宗旨,把"贡献于人类和地球"作为企业口号,生产取代氟里昂产品的无公害产品-溴化锂吸收式制冷机这一环保型产品,给中国制冷行业及产品带来了突破性的发展,使中国制冷行业实现了二十年的技术跨越,从七十年代直接进入到九十年代,达到了国际领先水平。
1996年下半年,三洋制冷在同行业首家通过ISO9002质量管理体系的认证后,并不以此为满足,又马不停蹄地投入了ISO14001环境管理体系的建立工作之中。

国家环保总局华夏审核认证中心的培训老师,在到三洋制冷进行培训时,当对公司的情况进行了初步了解并参观了生产现场后,非常兴奋地对公司领导说:"贵公司的企业宗旨和环境管理体系的要求在某种程度上是不谋而合的,而且生产的是环保型产品,整个生产现场也基本上符合体系的要求,我对贵公司顺利通过体系认证时非常有信心的。"肖总经理回答道:"认证并不是目的,我们希望通过企业的努力,为环境保护贡献一份力量。三洋制冷在95年就提出了三个共存的思想:企业发展与国家发展和社会发展共存;发展与地球环境共存;企业与劳动者共存。公司取得了良好的经济效益,回馈社会与环境是我们义不容辞的责任。"

在现场环境管理体系的建立和实施过程中,员工们开始觉得非常麻烦,为什么对垃圾还要进行分类?为什么切削液要装在筒内回收?原来卖给乡镇企业作燃料的废油为什么要回收处理?等等。但是经过培训教育后,员工们很快地认识到环境保护的重要性,并在实践中创造性地提出和采用了新方法。

垃圾要分类存放,那么多的垃圾车存放在现场即占用车间面积,又有损企业形象。不要紧,员工们有办法,他们把垃圾车内部做成若干小格,按照文件的要求对垃圾进行分类存放,而外部则进行了一番造型,你看问题不就解决了吗!铁屑在运输过程中,残留的油滴会滴到地面上。看我的,在现存的铁屑箱上钻上过滤孔,油滴自然会流到下面新增的储液箱中。水压试验用的水排放到下水道内太可惜了,员工们模仿电影《地道战》中的解说词:水是宝贵的,应该让它回到原来的地方。做一个小水车,让水返回原来的冷却水塔中,循环使用不就行了吗。现场的员工们就是这样采取了各种各样的方法,把体系的相关要求落到实处,并和现场的工作巧妙的结合起来。他们在公司实行清洁生产的要求下,立足于本岗位,进行创建绿色工序的活动,通过改进操作工艺,强化工序管理,最大限度的节约能源,降低消耗,减少污染物的产生量和排放量。制造一课机加工班不仅做好本工序的工作,他们发现铁屑虽然经过了滤油处理,但铁屑在运输到车辆的过程中,仍然会有少量的油滴滴到现场的地面上,因此他们要求运输厂家在吊装过程中,在地面上铺设塑料布,以解决这一问题。通过公司和员工的共同努力,在生产现场的环境管理方面,成功地实现了污染的全过程控制。

11、班组管理是现场管理的基础

三洋制冷的高水平现场管理是靠什么保证?"创造无止境的改善"的经营理念?高素质的员工?严格的管理制度和科学的管理方法?这些都是非常重要的原因之一,但是如果没有强有力的班组管理作为现场管理的基础,想达到高水平的现场管理是不可想象的。

三洋制冷认为:班组是生产现场的最基本的组织单位,只有班组管理搞得好,才能为良好的现场管理打下坚实的基础。因此,除日常管理外,三洋制冷在生产现场组织了多种多样、丰富多彩的班组管理活动,如上岗会和下岗会,并把QC小组活动、ZD零缺陷管理活动等融入其中,取得了良好的效果。

①、班长的重要性

公司的精神是否能得到顺利贯彻执行,管理人员显得非常重要,而班长作为兵头将尾,就是负责把上级的指导准确传递到细胞--员工并且确保执行,并把员工的需要和现场的基本情况及时反映给上级,是双向沟通的一道桥梁。一个优秀的班长,可以使一个后进班组变为先进,并发出巨大的能量,而一个能力低下的班长就好比一只绵羊带领一群老虎,总是灰头土脸。因此,制造部首先抓好班长的挑选和任命,走上班长的岗位,并进行各种形式的持续不断的培训,如出国研修、开发区组织的班组长学习班、质量管理小组骨干培训等,并定期进行岗位轮换,以培养全面能力。在进行培训的同时,又根据《制造部考核管理规定》,每月对班长的工作表现和成绩进行打分考核,并进行排名,对表现较差的数名班长实行"末位淘汰",并从当年度表现突出的员工中选择出新班长,优胜劣汰。对于不胜任的班长,也不是一棒子打死,而是安排到能发挥出能力的岗位上继续使用。例如,一位1994年入厂的老员工,技能良好,在加入公司之前在某国营企业担任过工段长一级的基层领导,有一定的管理经验,但在1995年初开始担任班长职务后,由于受国营企业旧管理思想的影响,不能适应公司对现场管理的要求,没能带领全班完成上级交给的任务,因此被免职,但他在员工的岗位上却表现良好。而制造三课一位姓佘的员工,在1995年入厂后,由于表现出色,也在1996年初被任命为班长,却能把本班员工团结一致,以良好的业绩连续三年夺得年度"优秀班组"的锦旗,,自己也多次被评为公司的"标兵员工"。2000年初,该班长被调到一个后进班组后,通过细致的工作,在全班员工的共同努力下,又连续几个月完成部门交给的任务,受到上级的多次表扬。

②、以班组为单位的各种小集团活动

三洋制冷开业后,在继承国营企业广泛开展的"合理化提案活动"和"QC管理小组"后,还引进了美国质量管理学家克劳斯比发明的而在日本得到广泛应用的"零缺陷质量管理",在全公司大规模地推行小集团活动,但这种活动和国营企业的有着显著的不同,国营企业的提案活动,最终常常是一种流于形式的向"别人"提的活动,员工把存在的问题向上级和技术人员提出后就不管了,解决问题使其他人的事,和自己无关,成效不大,而三洋制冷要求员工在开展活动时,要立足本岗位,把和自己密切相关的本岗位存在的问题提来,并努力依靠本人、本岗位、本班组的力量加以解决,最终自身受益。这种向自己提问、自己解决、自己受益的活动方式,有效地克服了原有的弊端,取得了实效,是三洋制冷对"合理化提案活动"的进一步发展和完善。

在全员参加的"合理化提案活动"的基础上,针对员工提出的比较重大的问题,组成以班组为主的课题小组,开展"QC小组活动",从1995年以来,以生产现场员工为主体的课题小组,连续获得大连市和辽宁省优秀QC小组的称号,并于2000年6月更上一层楼,荣获国家级优秀QC小组的关荣称号,既为生产现场管理做出了贡献,取得了良好的效益,还为公司争得了荣誉,公司也因此从1999年开始获得"辽宁省QC小组活动优秀推进企业"得称号。
从日本引进的零缺陷质量管理活动,经过员工的共同努力和实践,并经制造部管理管理人员的总结和升华,最终形成了"零缺陷的质量管理"、"零库存的生产管理"、"零浪费的成本管理"、"零伤害的安全管理"、"零污染的环境管理"、"零故障的设备管理"和"零投诉的服务管理"等管理思想,作为现场管理的指导思想,并为企业文化建设做出了贡献。

③、丰富多彩的班组管理的方式

在进行具体的班组管理活动中,除了继承国营企业的"上岗会"、"下岗会"外,在形式和内容上都有所创新。例如,安全生产是上岗会的必备内容,当班长布置完当天工作时,由员工每天轮流带领全班高呼安全口号,而内容和本班的具体安全工作内容相关。同时,每月定期组织上岗会评比,由现场的其它班长对上月评比优秀班组的上岗会进行欢摹,互相学习,互相促进,共同进步。仿照制造部推行的"课长值周制",在课内实行"班长值周制",协助课长工作,每月规定一周,由员工推举一名优秀者担任"一周班长",协助班长进行班组管理,既提高了班组管理水平,由锻炼了骨干员工,进行了人才储备,近两年来新任命的几名班长,就是通过这种方式而走上班长岗位的。

12、不断的持续改善是提高现场管理水平的动力

三洋制冷独创的"改善十条基本精神",闪烁着智慧的火花,蕴含着深刻的哲理,而这也是现场管理水平不断提高的根本动力。

三洋制冷认为:一次改善的完成并不是整个改善的结束,而是下一次改善的开始,改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程,旧的问题解决了,新的问题又会出现,又需要开始新一轮的改善活动,以至无穷,永无止境。三洋制冷的现场管理活动已经反复地证明了这一点,并将被今后的管理活动所继续证明下去和不断完善下去,指导三洋制冷的包括现场管理的企业经营管理不断地跃升到新的高度。

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