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ERP同MRPⅡ的区别

世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代随着网络通信技术迅速发展和广泛应用一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次--ERP迈进。需要再次指出的是--MRPⅡ不是"过时了"而是"不够了"不能满足新形势的需求了。
  ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出的那时的ERP概念的报告还只是根据计算机技术的发展和供需链管理推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展E RP至今已有了更深的内涵概括起来主要有三方面特点也是ERP同MRPⅡ的主要区别:
  1. ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical ProcessingOLAP)、售后服务及质量反馈实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。
  2. 采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外还要实现更为开放的不同平台互操作采用适用于网络技术的编程软件加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。
  3. ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering简称BPR)是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性扩大了业务的覆盖面和信息的交换量为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此为了提高企业供需链管理的竞争优势必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革已不限于企业内部而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。
  ERP侧重于各种管理信息的集成而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技术信息的集成它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统什么时候实现取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步从实施MRPⅡ入手仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
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jackni (威望:21) (江苏 淮安) 服务业 总监 - 性格决定命运气度影响格局阅尽人间世事看惯一切风云

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第二个ERP假设


首先让我们看看第二个假设。ERP系统的内部能力以及由技术人员所作的客户化和参数设定通常使企业转向新的管理程序和业务流程。因此在实施前,公司领导应该问问下面几个问题:
  1、使用ERP带来的新的管理规程是否完全瞄准了公司的战略目标?
  2、如果公司的策略是全面满足顾客化的特殊需求,ERP系统支持这一策略吗?
  3、如果公司的目标是标准件的大规模生产,ERP系统能调整来实现这一目标吗?
  4、再进一步,使用ERP系统的流程真正支持管理需求吗?(或者说它们是否瞄准了有效的内部运作)
  由技术人员而不是由管理人员实施的ERP系统,最大的缺陷之一就是瞄准了错误的战略目标。(强调工作效率,而不是整个企业目标的效率)。
  采用ERP系统的实际流程是否顾及到了企业领导预想的业务增长?要实施有效的ERP系统,知道哪方面的业务应该增长是最为重要的。试图提供所有的增长选择会使系统过于庞大复杂,从而妨碍了那些重要领域的增长能力。如果实施增长的范围过窄,在未来的激烈竞争中又会很快遇到麻烦。
  部门经理(和案例中的各主管副厂长)是不是都充分了解企业运作的因果关系,从而知道如果改变ERP系统的关键变量会有什么样的影响?假定生产批量从240减少到120,那么这些经理是不是都清楚地知道这一物流的变化会对本部门造成什么影响?假定MPR提前期缩短一半,市场经理知道这对他的部门有什么影响吗?
  企业员工是否都了解批量,MRP提前期,按订单装配,以及准时采购政策等对企业基本运营的影响?在很多情况下,回答是否定的。
  这些问题是互相关联的,然而许多决策者从这些政策中只看到直接的效果。以生产批量为例,如果批量减少,总的生产准备时间增加,但制造提前期会减少。提前期的减少或许能提供有利的竞争优势。而这又要求销售人员必须把这种能力提供给用户。另一方面,准备时间的增加会占用更多的生产能力。在一些情况下,它甚至会造成“瓶颈”现象。如果一个资源的过剩能力消减过多,制造提前期时间的增加反而比因批量减少带来的提前期时间的减少更大。此外,批量减少对采购部门也会有间接的影响,例如库存水平会降低。
  决策者们通常没有认识到这些侧面的影响。他们所知道的只是曾加批量等于减少提前期,而由此造成的单位成本增加却看到。他们很少赞成控制变化的需求,总的来说他们并不注意长期的效果。这才是真正的问题所在。
  所有上面的叙述其实只是在问一个问题:“ERP能够弥补这些知识上的差距吗?”答案恐怕是:“不”。信息系统不可能代替人们细致了解一个复杂系统中的因果关系。它只会把一大堆数据放在决策者面前,而决策者本身必须知道如何从中提取重要的信息。真正的信息是用来回答问题的,所有其它的都只是数据。如果对系统内在的因果关系缺乏了解,管理只能是盲目的。ERP系统有可能因此而产生更多的问题,甚至比它要解决的问题还多

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