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持续改善的时效性与频率的探讨

背景:
   前期稽核下游供应链,质量负责人员现场反馈,目前产品直通率状况达标,暂时不需要持续改善,待有批量性问题发生后再进行持续改善。
 
   笔者早期从事的三资企业(上市企业)仅仅针对管理审查发现的未达标的问题才进行持续改善的推动与追踪。
 
改善工具:

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P (Plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。
4、A (Act)处理,对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。

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      针对使用PDCA循环进行持续改善的时效性与频率如何展开?
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yijiayige (威望:520) (江苏 苏州) 机械制造 经理 - 工作经验超过15年,熟悉绝大多数质量相关管理和技...

赞同来自: michaelchen521 风中试剑 jacd Macgrady

伪命题。
持续改善,是在企业存在的每时每刻都在进行的,不要只盯着产品/零部件的生产和交付质量。
 
的确,质量水平达到某个程度后,常规手段的改进支出和收益已不平衡,所以某些人会说:我暂时不需要改善。
 
但是这只是针对常规产品质量和生产控制的。
 
可公司真的没持续在做改善么?
 
质量管理体系是从产品质量为切入点,一点点一层层递进,由产品向经营管理逐层上升的,其目标是实现共赢(有点虚伪),那么此时:
企业没有人员变化么?人员变化怎么保障不影响产品质量?
企业使用的原材料会不会变化?变化了怎么保障不影响后续制造?
生产设备会不会出故障?怎么让设备故障率下降?
……
 
这只是简单的4M1E角度针对直接产品质量影响的视角。
 
换个经营视角:
    今年我们满足了,利润率30%;
    但是年底了,客户说我春节后要降价10%以达成公司降本指标,明年你的企业怎么保证利润率还能达到30%?夸张一点,如果你的利润率刚好10%,你怎么保证明年企业还能活着?
 
换个管理视角:
    今年企业KPI达成了,老板基于明年的竞争态势提出,我们要降本增效,以保障企业的竞争能力获取更大市场份额。作为管理者,你是否要考虑扩大产出或者降低支出?怎么扩大,怎么降低?
 
换个基层视角:
    今年在产线站着工作,每天12H,我能不能弄个凳子适当做一做?
    为了我的能力提升,我是不是考虑和领导提一下,和其他岗位人员更换,提升自己做多能工?此时我去其他岗位前怎么保证我可以胜任?
 
PDCA是好东西,但运用到实践过程中,也只是口号;
考虑一下,怎么说服对方才更重要。

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