参赛论文草案 不看可后悔哦

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当然,先要征求大家的意见,请大家给我提点修改意见,热心的朋友帮我写写关健词啊,英文摘要啊的,先谢谢大家了!!


如何结合实际去做好质量工作

谈到这个话题的时候，很多人会有不同的看法，当然这是很正常的事。质量管理的发展历史本身就是一部不断给质量下定义，是质量管理不断向企业管理的其它领域扩张的历史，随着时间的推移，大家对其认识是越来越清晰了。

一、质量管理的发展阶段回顾

泰勒将质量检验从生产中分离出来，强调要对产品本身的评判设定标准，并通过分离出来的质量职能部门加以实现，当时的质量意识只是停留在产品本身，只要产品质量是好的，质量工作就是好的，此时的质量是停留在产品检验的“点”上，强调质量要有标准。

随着对产品质量可靠性及一致性的要求越来越高，仅仅通过检验来对质量加以控制渐渐不能满足要求，这就要求在做的过程中就能做好，而不仅仅在检验阶段去检查，这一阶段主要通过统计过程控制的引入而得以实现，通过寻找引起产品质量波动的过程因素并对其进行控制，从而减少后续检查的频次，并提高了产品一致性，这一阶段主要的代表人物就是休哈特和戴明博士，此时的质量意识在不知不觉中融入了“生产”就要“生产好产品”的观念，搞质量其实是“生产”本身的事情，也就是说质量不是检验出来的，而是生产出来的，此时的质量已开始往“线”上看齐，质量是有“过程观念”的，并且有很强的“数据说话”的意识。

基于“质量是通过生产过程保证”这一经过成功实践证明的观点（戴明博士在日本的成功），产生了让人进一步联想的空间，质量管理从“线”向前进一步延展，最终成为“面”，以田口玄一博士的品质工程为代表质量大师将线上的品管进一步延展到了线外，以朱兰和费根堡姆为代表将质量管理扩展到覆盖所有其它职能部门的“面”的阶段，此阶段的质量活动是质量活动历史的一个重要时刻，质量从“线”上向各职能层面扩展，出现了的各种新的工具，并且提出了新的质量理论，如克劳士比的质量文化，戴明博士的十四点。从质量工具的层面讲又包括不同的类别，有“线”本身的工具，如质量功能展开、失效模式与效应分析、实验设计，统计抽样，可靠性理论等，也有针对“面”上的工具，如目标管理，行业标杆，5S活动，QC小组活动等，其中以QC7种手法在日本的成功最为耀眼。质量发展到“面”的阶段时，如何理顺“面”上各项活动之间的关系并用为系统来加以看待显得更加重要，同时因为质量工作已渗透到企业管理的各个阶段，企业高层领导的重视成了质量活动中的重中之重。此阶段的质量理论总结出了PDCA循环，朱兰三部曲，“第一次就将事情做好的”等经典的方法及意识。

乱花渐欲迷人眼，随着质量工作的深入，由ISO组织中TC176小组总结出的质量保证标准在企业质量管理实践中起得到巨大的成功，其成功在于将质量管理从企业的“面”的角度进行归纳总结的成功，其总结了质量管理的不同发展阶段中的精华，并结合了质量管理大师们提出来的质量管理理论，对于质量活动在不同地域的推广起了很大的作用。

再过来，又到了对质量活动进行归纳总结的时期，回顾质量管理发展的历史，质量管理的发展历史其实是企业为应对市场的一种被动的回应，从产品本身质量，到产品可靠性，一致性，扩展到了不仅需要产品质量，而且要求过程质量，同时控制好企业内各项成本这一系统工程。对应着不同的企业的组织结构，企业的各项质量职能也各不相同，但质量活动本身已成为追求客户满意与企业永续经营之间的交集。如何能让这个交集最大化成了企业质量管理的核心，此时如何能将质量发展不同阶段的工具整合起来运用显得很重要，六西格玛方法出现了，企业卓越管理模式出现了。对于追求客户满意而言，重要的在于看我们给予了客户什么，早已不是产品本身，而且还包括在提供产品给客户过程中，客户对企业的感受，它包括服务，包括企业的形象，品牌等居多方面，如何做好这些活动，不同企业都有不同侧重点，这就形成了所谓企业经营战略。再将其与企业永续经营联系起来，就形成了更广泛的企业文化，质量管理活动已渗透到企业的各个经营层面了。

总结质量管理的发展历史和质量大师的理论，提出的质量管理八项基本原则可以说是至今为止最成功的质量理论。检验阶段的留下的要有“标准”的意识至今已不仅对于产品而言，已扩展到了工作标准，过程标准上了，甚至对于ISO9000标准中强调的文件化上看到其留下的影子；统计过程控制阶段留下的“过程决定质量”的意识，以及其“数据说话”的意识都是质量管理活动中最基础，也是最重要的观念；全面质量管理阶段提出的“领导作用”，“系统的管理方法”，“全员参与”，“持续改进”模型都在质量管理八大原则中得到充分体系，对于“以顾客为关注焦点”以及“与互利的供方关系”也是市场发展到目前阶段所总结出的质量定律。

结合IT行业的发展，企业的管理与IT结合，形成了各种相结合的产物，如MRP，ERP，CRM等一系列产物，所有这些的目的，换一个角度理解是为了让信息在企业流畅得更顺序，但其基础是企业必须有一套有用的质量管理方法。

二、结合质量管理发展阶段对企业内部质量管理开展的指导

对于质量管理发展历史的总结有利于在企业内部实际开展质量活动，针对质量管理在企业活动的展开程度，桑德霍姆提出了质量文化的五个阶段：静止阶段，警觉阶段，成长阶段，行为阶段，成熟阶段，笔者总感觉对于企业具体质量工作而言，其质量工作如何结合到企业发展过程最为重要。笔者结合自已的工作经验提出以下想法，希望与同行交流。

企业在发展初期，也可以说是当产品质量不稳定时，质量部门的工作主要放在质量检验部门，重点在于制定“标准”，加强检验控制，同时通过质量保证部门为生产部门提供支持，如5S活动的开展，QC7种手法的培训运用。这一阶段成功的关健因素：对企业而言，需要企业最高领导层对于质量部门充分的授权，让质量部门与客户充分沟通以制定合理的标准，并对产品合格与否有否决权。对质量部门而言，一定要用数据说话，同时要正确的运用好各种质量工具，如抽样方法，目视管理，另外，条件允许，考虑要做好关于线上产品信息数据的收集系统，建立好相应的数据系统。这一阶段要达成的目标包括：强调以数据说话，建立好质量部门的威信；与生产及其它部门建立良好的关系，让它们感觉到你是在帮它，而不是在找它的毛病；强调质量不仅仅是质量部门的事情，更多的是设计和生产出来的，为下一阶段质量保证在其它部门推行质量活动埋下伏笔。

当产品质量趋于稳定时，质量部门的工作重点应在于质量保证部门的建设，总结前阶段推广5S活动及QC7种手法的经验，在全公司动员质量工具的培训及运用，当然可以采取循序渐进的方法，从核心过程拓展开来。此阶段的成功关健：对于企业而言，一定不要让质量工作停在产品本身，对于质量人员要充分的授权让其渗透到企业的各个职能层面；对于质量部门而言，通过在企业各层面不同质量工具的运用，达到培养公司各职能部门中层干部质量意识的目的，在此过程中，一方面让各职能部门充分体会到质量技术工具对其工作是有帮助的，另一方面，质量保证部门人员的本身工作方式应体现“文件化”的工作流程，“过程方法”的处理问题的技巧，“持续改进”的意识，会为后续开展工作埋下伏笔，当然这对于质量保证人员本身是有要求的，除了对于各项质量工具本身的运用外，对于各种沟通技巧，项目管理的知识也相当重要。当然对于工具的培训也可请外部咨询机构协助进行，另外对于质量部门而言，重要的是初步建立系统的质量管理观念，在初期“线上”质量管理数据库的基础上，进一步扩大展到线外，扩展到设计、工艺部门，同时从关注产品本身，将数据收集扩展到其它对企业绩效有重要影响的关健指标的监控上。此阶段的活动要达到的目标包括：关健活动的质量技术运用，关健绩效指标的数据收集系统，人员质量意识的培训，团队处理问题方法。

当企业各项活动流程初步形成，并且各部门具备正确的质量观念后，对于质量部门而言，可适当将质量检验职能转移到生产部门，另外进一步强化企业内部各项活动流程之间的关系的重要性，并通过目标管理的引入，理顺企业内各过程之间的相互关系，（此时，可通过ISO9000质量体系的导入）形成完善的系统管理方法，并在前述两阶段基础上将企业内各活动的职责及流程以文件化的形式体现出来。此阶段的活动对于企业而言，领导要更多的给予质量部门支持，特别是在划定相应接口关系时，往往最容易出现问题，而对于质量部门而言，除了对质量体系要求的把握上能为其它部门提供指导，还应在项目管理及沟通技巧上进一步加强，做好部门与部门之间的协调工作。此阶段要达成的目标包括：形成文件化的工作流程，以目标为导向，系统的观念，以目标为导向的持续改进的观念，初步的质量成本观念。当然此阶段也可以结合IT相关技术，开发企业的电子商务及信息化管理系统。

当企业内部建立了系统化的管理平台，并且人员具备了充分重视数据，充分重视过程的观念后，应进一步将质量管理与企业的生存更加密切的结合在一起，强化质量成本的概念，通过六西玛的引入，一方面看到本企业在行业中所处的位置（竞争标杆），另外通过对六西格玛方法的推动，通过改善日常管理流程中的弱项来达到企业经营绩效的提升，同时达到顾客的满意，从而从尽力实现了企业永续经营与顾客满意之间的最大交集。此阶段成功的关健：对于企业而言，高层领导亲自参与关健经营指标的确定，定期的回顾及相应的激励措施，对于质量部门而言，一方面在于质量工具本身的应用，更为重要的是要配和财务部门做好质量成本的核算，提高数据本身的准确及可信程度。

上述讲到企业内质量管理工作发展并不代表一个企业从事质量管理必须经过的阶段，而更多的是从一个角度来解释了企业内部质量管理发展的内含应该要重视的方面。也就是说，面对一个具体的企业，基于具体的情况，本文并不否认可能在刚建立时就开始引入ISO9000质量体系，或者是在没有任何基础上引入六西格玛管理方式而取得成功。但是，质量管理部门可根据具体情况，结合本文所做的论述，为制定达成所需的目标来制定相应的阶段计划。通常计划的内容包括如下几个方面的内容：
首先是差距分析，结合企业内部所要达成的目标，看看目前企业在哪些方面是处于弱势，是在产品或过程“标准”的制定上，还是在数据收集的分析上，还是在文件化方面。根据本文所讲的阶段来制定企业内部相应的改进方向，识别相应的培训需求，并制定相应的开展计划。接下来，按照计划好的方案进行相应的培训，改进，并检查其效果，最后将所做的改进制度化，规范化，同时识别下一步改进的目标。
在质量管理部门的改进过程中，正于前文所述，与高层领导的沟通非常重要，只有得到领导的大力支持，改进活动才能取得成功。另外，质量人员自身的沟通能力及项目管理能力也是质量改进项目成功的关健因素，否则只能让人牵着鼻子走。

由于作者经历有限，错误会有所难解免，欢迎大家指正。