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根据上级不按常理但合理的安排,请大神帮忙评估他的思路,是基于什么?

我们是质量保证科的,出了质量事故,技术科还在溜达,闲玩的时候,上级要求我们分析改善;我认为分析没问题,但是作为质量保证科我们又掌握着一票否定权,既做警察,又做法官容易被人抓漏洞。
 
进度有卡顿时,生管科还不急,上级要求我们去催;
 
工序异常时,本该检讨工序,可上级要我们放低标准;
 
据说此论坛大神多,我要第一时间知道上级的心理评估,思路;
 
还有未来的日子里我该如何处理类似事件?职场中上级永远是对的,这是第一定律。
 
但是站在公司角度是合理的,但是站在职能分配上又不合理;
 
多干点活没有关系,但是国情是你干的越多,责任越大
 
不是不愿让他们搭便车,别人专业摆在那里,折损的是自己啊。
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youyouuuuu (威望:171) (内蒙古 ) 汽车制造相关 员工 - 打球

赞同来自: Dylanlien 憨憨_62

从你反馈的情况来看,你有如下几个问题:
1.发生质量问题时,需要技术介入分析,但此时技术很闲;
2.进度的问题,你这里的进度是什么,指质量问题的进度,还是纯粹生产因物料问题导致的生产进度受影响吗;
3.工序异常,让质量放行,质量人员感到很难受;
4.关于领导要求执行问题;A.针对上述第一个技术很闲的问题。无论是公司内部问题,还是外部客户投诉的质量问题,质量部都要参与,毕竟质量部是质量问题的主导者,简而言之,出现质质量问题时的负责部门是质量部,即这些问题反馈、协调、沟通、推进、跟踪、关闭,都要质量部来做的;其次,质量问题要分清类,分类说白的就是定好职责;若是设计问题,就是技术的问题,质量部就要求技术对问题进行分析、采取临时措施,纠正措施,你要跟踪技术做这些活,只有这些活技术做了并经过质量部确认了,你才能把类似技术问题关闭;而临时措施及纠正措施实施的过程中,技术肯定要分析问题的,而分析问题的过程,质量部可以不了解,但技术分析问题的结果,肯定你要知道的,简而言之,技术要反馈分析问题的结果及怎么处理问题的方案给你;
B.若是其它非技术设计上的问题,如供应商导致的部品问题,制造过程导致的工艺问题时,此时技术也要参与评审及给出具体方案的;毕竟这些问题涉及到相应处理的方案,而这些方案跟产品状态(即图纸要求的标准)相关时,你肯定要问技术的,如偏离公差0.1mm可不可以,我打磨下但不影响装配可不可以等,这样处理是否影响产品机械性能或功能的实现,这些产品状态都需要技术来定的,所以技术也要参与分析;而技术是否能合情合理参与分析,这要看质量是否说服得了技术,需要质量部这边主动沟通、协调的能力了;若你这边协调及沟通不了技术分析类似问题,作为质量的你就很被动了;毕竟技术在产品状态较为熟悉,若出现类似如部品问题,你请动不了技术,还可以让供应商找你们技术,让你们技术分析下;简而言之,日常质量问题时,对问题的状态进行评审、评估,都要经过技术这一关的,所以技术不能缺失,也就是技术在这一块不能闲下来;
C.其次你说的进度影响生产,应该是质量问题吧;若是质量问题,影响生产,这种现象是正常的;但不能同一样的质量问题重复批量的发生,那这样就会不停的影响生产,质量就会受到生产投诉,所以若是这种情况,质量部负此责任;
D.另外,工艺异常,质量放行的问题;若是工艺问题,首先肯定是制造方面的问题;此时让步接收,应该是工艺即制造方面来分析这个问题;关于工艺问题产生的类似放行如让步接收,那这个让步接收肯定是工艺部门来发起,然后经过技术来签(技术需要判断是否这个工艺问题影响产品的性能、功能的实现),工艺自已也要签的,需要从工艺的角度来衡量是否影响装配、是否干涉等;质量也要签的,质量从技术、工艺角度及质量风险来评估;所以让步接收是技术、工艺、质量一齐来让步的,而不是单独质量来让步;所以工艺的问题,工艺发起让步使用申请并让质量、技术会签让步接收,所以此时的放行,质量不需要感到难受;
E.领导要求,然后执行的问题;涉及的领导给出的要求与你心中的的想法有出入,若是平和及包容性的领导,你可以大方的提出你的想法,跟其沟通,然后跟你领导达成一个共识;若你的领导是强势的,不管对错,都要求作为下属的你只要按他的意思执行,你只能执行,若执行遇到困难时,需要升级时,你要主动反馈给他相应的信息,让他帮你决策,然后你按他决策的意思去执行即可;若你的领导是能力不中,领导力不是很强,出现问题易推到下属方面,那是难于令人信服的,此时你虽然要求你这样做了,你不一定要按他的意思去做了;要按正确的结果去做,这样较为合理;
 
 

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