关于面试遇到的一个问题，请各位资深前辈指教

楼主之前没做过主管？我也没做过。。。但是我在这里YY一下
1.作为一个空降的管理者，我首先一点要明确以前这十来个SQE是如何分工的，是按项目分？还是按前期后期分？还是按材料或供应商类别分？实际这些分工方法一个企业一个样，没必要照搬，最合理的分工应该是基于企业的要求和整体供应商的水平。

• 如果我们企业是多品种小批量，产品变更频繁，零件定制化程度高，新项目多，一般会规划几个SQE负责新项目，前端就和研发，供应商一起把事情一次性做好，产品设计阶段优化设计，挖掘所有的潜在品质需求并明确到图纸上。后期的项目会配备少一点的SQE（因为前面救火救的差不多了），当然如果供应商水平低下，后期配备的SQE还要多一点
• 如果我们企业老的量产项目很少变更，之前的基础打的还不错，供应商水平还可以，后期配备的救火SQE就可以少一点
• 如果我们企业利润比较有限，或是需要让我们的成品价格在市场上更有竞争力，那么我们采购的策略可能是要每年让供应商降价，那么我们可以多配置一些SQE去帮助供应商做一些精益六西格玛的项目，最后帮供应商成本降下来和我们公司共同分享降下来的成本利润。
• 不一一例举了，基本分工和规划是基于组织的策略和资源配置

2.在《首先，打破一切常规》一书中提到，最优秀的管理者都会最大限度的发挥每个人的优势。
    大量的经理人通过案例和数据证明，如果一个团队或一个部门能满足以下几点，就会是一个好的团队。个人也会围绕这些点来培养下属

• 1。 我知道对我的工作要求
• 2。 我有做好我的工作所需要的材料和设备
• 3。 在工作中，我每天都有机会做自己最擅长的事情
• 4。 在过去的一周内，我因为工作出色受到表扬
• 5。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
• 6。 工作单位有人鼓励我的发展
• 7。 在工作中，我觉得我的意见受到重视
• 8。 公司的使命或目标使我觉得我的工作重要
• 9。 我的同事们致力于高质量的工作
• 11。 我在工作单位有一个最要好的朋友
• 12。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

3.取得何种成绩是和组织的策略和配置资源息息相关的。

• 如果我们的策略是只要保证不停线，SQE的资源比较少，零件又比较复杂，其他的供应商来料或制程小毛病可以忍受，那么我会优先投入我部门所有的资源优先投入到组织所关心的重点。自然高效优先处理大问题并深入挖掘原因和推动供应商彻底预防
• 如果我们的目标是零缺陷，SQE资源还可以的话，那么我会让我的团队对每一次品质事故都进行纵向和横向扩展，对所有供应商问题都穷追不舍，设立DPPM目标，逐月，逐年降低，达到组织要求
• 如果我们SQE要配合采购降本，那么我们每年都会设立专案改善项目，把节约的成本和部门目标挂钩
• 总之大部分公司SQE就是让供应商第一次就提供最便宜质量最好的产品，并且能够持续改进以及提供快速有效的服务，以上各有侧重，还是基于我们公司的需求。

4.作为SQE部门，实际是一个服务部门，我们并不创造利润来源，
第一服务生产和计划保证生产顺利，
第二服务研发保证新项目开发无缺陷的顺利量产，
第三服务采购保证供应商成本结构优化，供应商管理水平提高，规避供应链风险，
能让这几个部门满意自然SQE部门的影响力和形象都会提高，
重中之重是优化SQE和各个部门的接口流程，让各部门打交道效率更高，更加标准化，比如：

• 1）优化IQC检验流程，设立免检制度，降低IQC冗余检验项目，提高入料检验效率，推动供应商前期就多做两个专用检具给IQC使用三次元的检验效率太低的问题）
• 2）设立生产投诉快速反馈机制，建立微信群直接接受任何一个生产一线员工的对不良料件的抱怨
• 3）携手工程打造不良品分析流程以及明确工程和SQE的分工
• 4）携手研发打造新产品开发和供应商的技术交底流程，保证新项目新图纸一次就能让供应商摸到我们的真实功能需求和质量要求，标准化塑胶、冲压的图纸模板，保证毛边，顶针痕，缩水，变形，外观等等要求在图纸上就给供应商约束好，不出任何品质问题
• 5）携手采购明确备选供应商导入流程，如何最快最优质的保证新供应商顺利导入

 
当然最后可以提提如果我有幸能加盟贵公司，我的第一步工作肯定是找这十几个SQE分别单独谈一下，问问每个人觉得我们这个部门最重要的TOP3要做的事情是什么？面临的最大TOP3的困难是什么？你的想法是什么？希望我能做些什么？你对自己是如何评价和如何规划的？第二步会找各个部门的经理分别聊聊，也是看看每个人对SQE部门的期待是什么，公司整体还存在哪些问题亟待我们SQE和各部门一起去解决的重点是什么？ 实际只有这些从群众中得到的答案才能真正指明你如何打造这个部门，如何规划分工，如何发展下属，如何争取资源，如何解决公司最想让你解决的事，这一点也正是第一个问题的答案。作为一个领导者，决定做什么和决定不做什么都重要，因为如何要考虑在有限的资源下集中精力解决公司和其他部门要你解决的问题才能真正发挥部门的最大作用，另外你下面这十几个兄弟如何分工合理，人尽其用，发挥他们最大的价值，他们是不是工作负荷太大，是否公司给的资源和要求不匹配，也是一个领导者真正该关心和争取的。
 
做员工所做，想领导所想-当你身体力行的实践这十个字的时候，即便你没有任何带人经验，迎接新的机会的时候便能侃侃而谈，遇到真正伯乐也是指日可待的事。