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《精益极限改善》4如何做到尽量少改善?

大概介绍一下我所在的第二家公司当时的事业部。我们当时所在的是EMS事业部,专门生产一个美国客户的订单。这个客户的产品很多,虽然每个产品的产量都不是很大,但是单价很高!我记得当时,由于客户的原因,我们一条产线每年向客户收取的rework费用都有500K美金,足够养我们事业部所有的人。
而EMS的IE与其他事业部的IE不太一样的是,EMS事业部的IE是对NPI(New Production Introduction新产品导入)和MP(Mass Production量产)全部负责的,不像公司其他事业部的IE,NPI和MP严格分开!相对来讲,这样的分工更明确,但因为分工更细,每个人接触的就不够全面。
我们当时所在的EMS事业部,IE的工作还不仅仅限于上述的内容,还有更多!不过,多干有多干的好处,我后来经历的公司中,IE都不需要干那么多事情,不让干没关系,咱会干啊,总比让干的时候,自己不会干要好很多!
进入新的公司,第一件事,就是培训,人力资源部组织的新人培训,还有部门内部的培训。其中,有一件事情记得比较清楚,IE的老大(我们习惯叫主管为老大,经理为老板)打开电脑,告诉我,让我用一个星期把公司的流程看一遍!同时给了我IE部门的资料,要求我看完。
我记得当时看的第一份文件就是《SOP做成指引》,看到这份文件,第一反映就是觉得天啊,这也太详细了吧!第二反应是有没有必要。(等我这么多年走过来之后,才发现,真的有必要!)这份文件详细规定了SOP每一处的填写方法,包括规范字体(用什么字体,几号字,都有明确规定)。
然后是标准工时做成,常用零件的加工时间(我称之为标准工时库,我在后来的公司也建立了这个),甚至不同的锁螺丝方式都有相应的标准工时。
虽然在第一家公司我还是内审员,但是,真正进入L公司之后才发现,流程真的没那么简单。套用我自己经常说的一句话:“原来流程还可以是这样的!”
不过,这个方法在后来工作中经常使用,我自己进入新公司也用这个方法,包括新进人员,也用这个方法。整体来讲,效果我还是很满意的!
虽说规定的是一个礼拜,但实际上并没有那么多!为什么这么说?因为刚进来不到一个星期就来了一个新的案子。对于公司来讲,这是一个全新类型的案子!RD从台北寄过来一台golden sample。
当时,IE team中,每个成员手头都有案子,唯一空闲的就是我了!于是,这个案子就挂在了我头上!
当然了,公司也派了一个IE来帮我!毕竟我对公司的流程和产品流程不熟,这个人是Barrett,现在在一家美资企业做产品经理。
于是,我们干的第一件事情就是拆,然后组装。我们拆一步,就用相机拍摄一下,然后将分拆下来的零件按堆分开。因为这个model(台资企业的叫法是机种)零件很多,除去SMD(表面贴装器件)与HI(手插件)件,还有180多个零件。拆了一遍之后,接下来就是组装,在组装的时候才发现,拍摄的图片很有帮助。当不知道怎么组装的时候,就看一下图片。第一遍做下来,花了大半天。
Barrett告诉我,我们要把在组装过程中的一些问题汇总起来,到时和R&D沟通,能够改善的就要求他们做改善。
于是,接下来我的工作就变成了拆机,组装……在拆装的过程中,会把R&D给的图纸(以DN的形式发放Design Notice设计通知)和BOM一起对照!
期间,大陆这边的PM召集IE、PE、TE、QE、PUR(采购)和MFG(制造部)一起召开了一个会,让大家先熟悉一下这台样机。一周后和台北的R&D开会——kick off meeting!会议的核心就是说明这个机种对于公司的重要性,是公司的一个方向!
工作的时间长了,就会发现Sales(销售部)经常干的一件事就是说某个产品的订单很重要,几乎每个新产品都会这么说,然后会说这是一个重要客户,或者一个方向。时间长了,也就习惯了!
在我不断拆机和组装的过程中,会有各部门的人过来,要么看一下,要么拿走几个部件。一台样机被拆的七零八落!
按照Barrett的说法,我们只要熟悉了就可以了。但是在不断拆装的过程中,我发现由于产品部件比较多(180多个组件),组装的过程可以有很多个!有这么多的组装过程,究竟要如何组装才能最好呢?通过什么方法才能找到这个最优化的流程呢?
很明显,这是一个组装流程,用程序分析吗?在这种情形下,用五种符号完成的程序分析并不能帮助我!
那要怎么办呢?我用一个晚上的时间把所有学习过的课程在脑子里面全部过了一遍,最后锁定了一门课程——运筹学。
但是用什么工具呢?最大流、最短路、背包问题?这些全部过了一遍,最后锁定了一个工具——关键路线法!因为通过关键路线法,可以把所有组装的过程描述出来,从而描述出这些过程之间的关系如何!
新的工具和思路引入,使我非常兴奋!
但如果你认为我的方法马上就可以解决所有的问题了,那你错了!因为,接下来我面临的是凌乱!非常的凌乱!
180多个组件,用关键路线法去画出来,我发现我疯掉了。原因很简单,根本没办法画。当我画完了前几个组件的组装流程发现,后面的组件也可以放在前面,线条越画越多,画出来的简直就是“鬼画符”,最终的结果是我快崩溃了!
接下来我面临两个选择:
(1)放弃新的思路,重新回到之前的状态;
(2)找出新的方法,完善自己的鬼画符。
但如果我放弃,一定会一无所获!
直到今天,我要求我team的所有成员,在不断改善的过程中,肯定会遇到各种各样的问题,但遇到问题不要想着回归到原点,而是一定要想办法克服新的问题。
我们可以有放弃的借口,但失败是没有任何理由的!
要怎么办呢?和IE team的同事沟通,也没有更好的办法。
在陷入僵局的情况下,说明还是自己对产品流程不熟,那就继续拆机和组装吧,于是又回到了之前的状态。在不断拆装的过程中,我发现事实上并不是所有的部件都可以有先后顺序的,而是在部件组装到一定程度后,必须将已经组装的模块再组装到新的模块上,组装才能继续。
我恍然大悟!原来还要另外一个工具——模块化!通过模块化,可以先组装出来一个个的模块,最后在组装成整机。这样的话,就可以解释即使是波音公司的产品,也可以用关键路线法了。
终于,在会议的前一天,完成了新机种的关键路线图,那是用一张A3纸画出来的!看着自己画到凌晨三点完工的图纸,那种兴奋程度是无以言表的。
通过这张图,我就可以得到任何一个组装流程。当要求不同时,我可以依据实际需求挑拣出优化的流程,虽然最后还是会做成一张用五种符号表示的《Flow Chart》(流程图)。
但是,我坚信,我拿出的流程是最优化的!(提醒:是不是所有的IE同仁在制作产品之前都完成了这样一张图?如果没有的话,那么怎么保证我们给出的流程图就是最优化的?)
万里长征,开了一个好头!
继续后面重要的工作,打开DFX文件,把在组装中所遇到的问题一条一条敲进去,同时查找DFX文件中的条款,看看之前的问题,在新机种中是否存在。
DFX文件分为很多子文件,比如包含了DFM(面向制造的设计)、DFQ(面向品质的设计)等等,在DFM中,又细分为DFS(SMD)、DFW(wave soldering)、DFA(assembly)等等。(这里有必要把DFX文件和大家介绍一下。刚接触DFX的时候,没什么太大的感觉,反正就是感觉新颖,于是就学习。随着工作年限的增加慢慢认识到这确实是个好东西!直到08年考6sigma BB,在CAQ的6sigma BB考试教材中有一个章节叫做“面向制造设计(Design For Manufacture)”,这时候才知道原来这些东西自己很早都已经在用了。这个文件很好,它可以把之前所犯的一些错误标准化下来,然后让所有部门在新机种上不犯同样的错误,这也是组织自我进化、自我完善的流程,也就是所谓的“Do the things right at the first time!”关于这一点,我后面会用单独的章节详细讲。)


作者有话要说——
(1)程序分析VS程序描述
在这个案子里,我想要解释的是何为程序分析?
我们习惯性地认为程序分析就是用五种符号把流程描述出来,然后进行ECRS(简化、合并、重排、删除),这种观点是有缺陷的。我认为这种做法更多的只是“流程描述”,而不是“流程分析”。
从产品的角度来看,程序分析的主要任务就是要在实现产品的所有程序中找出一条最优程序,并通过标准的符号记录下来。
但是怎样才能确保我们制定的流程一定是所有流程中最优化的呢?“关键路线法”这个工具一定是少不了的,它可以把所有的路径描述出来。
针对流程分析,最优化的流程一定要进行三个步骤:全面撒网,重点培养,择优录取!(呵呵,这个流程是我上大学的时候,老师偶尔讲到的找女朋友的三大标准步骤,没有女朋友的可以按这个标准流程试一下。)
如何做到全面撒网?对于比较复杂的产品,如果没有关键路线法这个工具,我们根本不能描述实现产品的所有流程。这种情况下,我们自认为优化的流程很可能就是“管中窥豹”!
在谈及产品的实现时,流程的优化是属于宏观上的优化!作业环节的优化,属于微观上的优化!流程如果有浪费,要比作业环节的浪费大很多。
就像不管什么样的改善,最后一定要形成一份SOP一样,对任何一个流程分析,最终还是会形成一份流程图。
只不过,流程图的含金量高低取决于我们在流程图中花了多少工夫!
流程描述是技术员能干的事情,而流程分析一定是工程师干的事情!
从优化的角度来看,程序分析应该是上面的过程,而程序描述仅仅是用地球人都知道的五种符号进行的描述!

(2)对知识的尊重
有些人说,读书无用!
更极端一点的说法,叫做“百无一用是书生”!
我认识的很多毕业有几年的同事也说过这样的话。我就问他们,将来你们的小孩长大了,你们要不要让他读书?
他们非常肯定的说,要!
我说:“既然你们都觉得读书没用,为什么还要让小孩子干这种没用的事?”
他们说:“不读书,就没学历,没学历,就找不到工作!”
……
对于读书有没有用这个问题,我的理解没有那么极端。我觉得读书有没有用,不取决于书,而取决于人!就像一把菜刀一样,有些人用来制作美食,是为“善”;有些人用来行凶,是为“恶”。那菜刀是善还是恶?
菜刀的善恶不取决于菜刀本身,而取决于用刀之人。
同样的,读书有没有用,不取决于书,而取决于人。
读了书,不去用,不会用,然后就说“读书无用”,这个说法是不是有栽赃的嫌疑?
如果我们学了很多东西,但是在实际工作中,不能灵活使用,也就是我们常说的“用不上”,“读死书”与“死读书”的话,读与不读,对工作而言,差异就不大了。
这种做法无异于是把知识“束之高阁”,我觉得这是一种对知识的践踏。
对知识基本的尊重,应该是不断地把知识应用到我们的工作和生活中,不断改善我们的工作与生活。
如果说对知识有更高程度的尊重,那应该是更高的一种境界!
我记得之前在网上看到一个帖子说道:民国时的小学课本第一页上写着“我敢质疑我所学到的一切!”
这是对知识最大的尊重!如果我们不敢对现有的知识进行创新,新的知识又从何而来?
这就是“大智大勇”的境界了。
正如易经所述,“风雷屯,君子以果敢处事!”


四、努力做到少改善?(2)

第二天和台北的R&D(研发部)一起开会,会上各部门把本部门对这个新产品的改善要求提出来,要求R&D进行改善,当然这个过程中各个部门是会妥协的,R&D不会全部改,但也不会全部不改,和菜市场买菜有些像。
在提出尽可能要求R&D改善的意见之后,接下来,PM会要求各部门在一个时间内完成一些相应的任务。这里,我先把IE要完成的工作和文件列一个清单,以便大家有一个整体的概念。
比如IE要完成标准产能、需求的标准人力、设备清单、治工具清单、FMEA以及SOE(用来设定标准产能与标准人力配置UPPH)等等,这些我都可以理解。
唯独不能理解的是为什么PMP(有些公司叫CP (control plan)制程管制计划)竟然也是IE完成的?虽然不理解,不过还是要按照要求完成。当时的想法很简单:我会了之后,可以不做,但是不会的话,如果在以后的工作中要用到岂不是很丢人,毕竟出来工作已经有几年了!
对于PMP,第一次确实不怎么会做,没办法,学呗!把别人之前做过的新机种PMP拿出来,分段进行拷贝,遇到不懂的就问。通过这种最笨的方式,我也完成了自己的第一份PMP,当然,后续对于这个工作就不会这样了。从那时起,我就开始把品质的学习提上了日程,从简单的QC七种工具开始一步一步的学习,还是那句话,慢慢来呗!
写在这里,有必要对SOE进行一下说明。当产品优化的生产流程明确以及标准作业方法确定之后,用MOD法(模特排时法,我们在大学里都学过的)计算每一步的时间,这时标准工时就非常容易确定了,每个月的订单确定之后,生产的节拍时间也就明确了,这样,线平衡和人力配置就是1+1的事情。整个流程走下来,就非常的顺利了!
当然了,新产品上线的时候这些内容也要确定下来!
接下来就是Open meeting了,Open meeting一开,新产品上线的日期就确定了。各部门都要把自己负责的业务内容在上线之前搞定。
接下来要做的就是细化的工作了。每天除了拆装以外,还要查一些资料。因为很多资料第一次做,所以没什么经验,那怎么办呢?
两种途径:
(1)查之前产品的资料,看别人怎么做,然后抄袭;
(2)咨询同事。
有了第一阶段工作的铺垫,接下来最主要的就是细节方面的工作。需要什么样的治具、治具要怎么设计、怎么防呆,这些细节工作是否做的全面直接决定了产品生产的效率、品质和成本!
这里穿插一个案例。当时,一家金属品加工工厂要设计一个产品加工的夹具,这个夹具主要是固定产品,在产品的两端进行攻丝,这是一个外观件,对产品的外观要求很高。
结果,在加工之后,经常发现产品的表面被划伤。
当我看了以后,和他们的工程人员讲:“既然是外观件,那就是说产品的外观与夹具接触的越少越好。为什么不把夹具(材质是工程塑料)的底面铣掉,在产品的两端留两条横梁进行支撑?”
工程师想了想,觉得我说的有道理,然后就按照我说的做了修改。我看了一下,工程师确实修改了,但是横梁的高度只有两个毫米,我说这样不行,他说为什么。我解释道:“攻丝的时候,加工的屑会掉下来,这些屑稍微大一点都不止两个毫米,为什么不做高一点?”,他看了一下加工设备,点点头,然后又进行修改,改好之后,就没有发生表面划伤的状况了。
工厂经常喊着“品质是生产出来的”,这句话很对,但是做起来却比较困难,关键是怎么做。
在治工具设计上:怎么设计才能让治具通用、才能有高的效率、才能提高品质和降低成本,是每个工程人员所追求的。
因为是第一次做新制品,又是对公司这么重要的机种,就一步一步细心做,碰到不熟悉的,真的只能多问几个为什么,每做一步,都要想想是不是有更好的方法。
这种过程,其实是一种比较模糊的FMEA的概念。后来做的和负责的产品多了,对FMEA也就越来越熟悉,就会在作业的每一步去思考这样做会有什么风险,是不是还有更好的做法以及如何去预防问题的发生。事前考虑好这些问题,在进行生产的时候,就可以尽可能减少异常的发生。
这也是我带team之后要求每个工程师一定要详细完成的工作。
现在,很多客户都会要求供应商提供DFMEA和PFMEA,供应商提供的FMEA报告中,只有稍稍的十几条。这种应付客户的做法,其实从本质上讲,是应付自己的,是以产品生产的高异常和高不良浪费为代价的。
我记得比较清楚的是,当时那个机种的螺丝的扭力非常变态,最高的扭力要求72KG,其他的有36KG的、12KG的。
这种情况下,对电批的数量需求就比较多。因为这种大扭力的电批的报价要比工厂通用扭力的电批高很多,扭力计也要重新购置。当时,公司虽然喊着“不计成本”,但是在电批的问题上,就在不断打折扣。没办法,只能拼命压缩,最后,四把电批就把问题搞定。之所以能压缩到四把电批,还是因为之前的工作——关键路线&模块化。(我做了IE主管之后,要求每个IE工程师在做流程图之前必须要完成这样的工作,这是后话,后面再说。)
终于完成了治工具清单,然后找厂商加工,要求交货时间(有提前,怕上线出错,留有返工时间)。
那时的工作,真的是快飞起来了。做MOI,作业人员培训,把样机拿给产线的作业员,让他们按照MOI先试做(由于是全新的产品,我们专门开了一条新线,这条专用线还是IE team一起搞起来的)。
现在回想起来,按照整个流程做完之后,做MOI(就是SOP)也就是水到渠成的事。而这样的MOI,也就不是随便一个技术员能做的事情。
这样看来,MOI的功夫恰恰在之前所做的工作基础之上!没有之前的工作做铺垫,MOI就是技术员都能干的事情!
(SOP是IE的专业技能,也是基础技能,很多公司的SOP是技术员做的。很多工程师也认为SOP不重要,应该花更多的时间在改善上。实际上,我们就是改善的再好,还是要通过SOP来固定下来,SOP的功夫在SOP之外!)
等到上线那天,其实更忙!不过基本上没有失控。老大安排了一个IE帮忙跟进,只是在白天试行,晚上汇总问题点,并进行修订,发e-mail给相关部门,一连两个通宵而已。
试产完之后,PM马上又召集close meeting,要求所有的问题点必须在规定时间内完结。基本上很多问题点,都已经在当天结掉了。
接下来就是第二次试行,第三次试行,工作基本上不算很累,但是报告越来越多,做了好多份关键参数的CPK分析报告,这是要提交给客户的!
高强度的劳动是有好处的,那就是一个项目做下来以后,我对公司的流程基本上熟悉了。
在产品正式量产之后,我让技术员测了一下工时,从数据上看,实际的线平衡达到了93%以上。这个机种后来也还有一些改善,主要是一些作业方面的,大的改变没有!
这个项目顺利完成,我们申请了公司的《Best Practice》,并获得了集团奖励的1000元改善基金。同时,部门的活动经费也宽裕了!
这个项目的完成,也就表示我顺利过了试用期!
通过这个项目,我最直接的感受就是,标准作业和标准工时是紧密联系的,标准作业决定标准工时,而标准工时只是标准作业在时间上的反映。所以从这一点来看,标准作业是因,标准工时是果。如果没有对现有作业进行标准化,只是对现有作业进行测定,那么,人员作业方法的差异会导致标准工时意义很小。而且,如果现场管理人员的管理水平不高,作业人员的作业随意性很大,会导致实际的效率很低,这时,标准工时甚至连参考意义都不大。(当然,企业有了标准工时之后,怎么应用标准工时,是需要一个体系的,这个后面有论述!)
为什么我会这么说?这要和我在第一家公司的经历进行对比了。在第一家公司,我们也要去现场测量工时,但是,在测量工时之前,并没有进行作业标准化,既然没有标准化的作业方法,标准工时就有一定的牵强,尤其是当一些工位有多人同时作业的时候,每个人的作业方法不同,作业时间肯定不同,通过测量得出的标准工时,就是“仅供参考”了。而且,每个人的作业方法不同,作业的良品率也必然会有差异。
这种做法的本质是割裂了标准作业与标准工时之间的联系的!是错误的!
其实,IE要做很多事情,在这些事情中,如何把自己所学的方法和理念融入到我们做事的过程中,从而把事情做得更好,这才能体现出IE的专业性。如果我们做的事情,只需要IE技术人员就能完成,IE工程师的专业价值何在?
我记得之前和朋友在聊天的时候,聊到IE工程师和IE技术员的区别。我说:“工程师与技术员的最大区别在于,工程师干什么会什么,技术员会什么干什么!”
之所以工程师能够做到,是因为工程师的素养与积累。
现在我们都在大喊IE可以应用到各个行业和领域,主要还要靠大家的素养和知识的积累!打铁还需自身硬!
所以,很多学IE的问我在学校应该学什么,对于这个问题,古人的理念比较好——厚积薄发。没有不好的方法,只有用不好的方法!所以,多学总是没错的!在招聘一些新人的时候,我会问一下他们的考试成绩,大家可能觉得没必要。其实,换个角度是不是会更好?我们在大学投入时间,投入了金钱,从企业的投入产出比来看,是要效益的。如果产出很少的话,从效益的角度上讲,投入的多,产出的少,就是浪费了!
之所以我觉得在第二家公司学到了很多,很大程度上在于EMS事业部IE工作的设置上,我们那时是NPI(New Product Introduction新产品导入)和MP(Mass Production量产)全程跟进,同时还包括了异常工时的部分等等,所以,接触到的东西很多。

作者有话要说——
聊聊SOP
我们都知道,IE要做SOP,实际上,SOP没有我们认为的那么简单!
工作了这么多年,见识了很多家公司,每个公司在SOP的定义上都不一样,           这也是每个公司的IE所处的状况决定的!  
我一般都会和他们谈谈我对SOP的理解。在见过的所有SOP中,我认为最好的一份,它涵盖了以下的信息:
(1)本岗位作业内容(文字和图片),这个不用讲了;
(2)本岗位注意事项;
(3)本岗位治工具清单及参数;
(4)本岗位设备参数;
(5)本岗位物料清单;
(6)作成、检认、承认及日期;
(7)表头的内容:机种名称、版本、岗位名称、ST、产能、人数。
如果说上面这些信息是必备的,它还在物料栏中明确定义了物料的盛放器皿(因为是电子厂,各种物料的放置器皿是不同的)以及在工位的放置顺序!
各位肯定有疑问,为什么要这样?如果我们从快速转换(SMED)的角度来看就可以理解了。明确定义物料的器皿,工长可以在换线之前就将上线物料准备好,放在作业员后面,换线时,作业员可以拿新机种的物料直接按SOP定义的顺序摆放,作业效率会不会提高?物料摆放顺序定义之后,作业顺序是SOP定义的,那么,标准化的作业方法是不是一定会得到执行?这就是效率!
其次,物料的放置器皿确定之后,物料的数量标准也就确定了。尤其对于周转的中间品,器皿要考虑各相关工序的需求。
所以,对于IE来讲,SOP是我们的武器,先把我们自己装备好,上战场才会更有把握!

(b)关于工艺的评定标准
工艺的好坏,我觉得应该有几个方面可以进行评价,我自己用的是四个方面:
(1)品质:任何工艺,必须要保证品质,这是必须的;
(2)效率:效率要高;
(3)安全:不能有安全隐患;
(4)成本:实现工艺的成本一定要低。
四个指标缺一不可!这部分的内容,在前面有论述!
要实现这些指标,不能靠喊口号,需要完善的流程的系统方法的应用。新制品导入工作做的多了,对新制品导入阶段所做的工作进行了汇总,并对这些文件之间的关系进行了总结,并加入了一些我的理解。由于这部分的内容比较专业,会显得比较枯燥。所以,我放到了后面。有兴趣的可以参考“外篇”章节——第一次就把事情做好!
因为我觉得做好比做对还要高一个层次!
以上摘自新书《精益极限改善》 ,全新上架,敬请留意!
连载文章:http://www.6sq.net/article/99876
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叶落无声2008 (威望:5) (广东 深圳) 机械制造 经理 - 品质管理,体系管理及公司运营管理经验丰富.

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非常精辟的言论。

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