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坐井观天论企管——任何阶段都不应该把罚款作为管理的主要手段

记得曾经在本站的一篇文章中看到过:

管理的过程就是从低级无序到有序、从有序到高级无序的过程。
就像英雄中讲的:第一类剑手是手中有剑、心中无剑;第二类剑手是手中无剑、心中有剑;第三类剑手才是高手中的高手,手中无剑、心中无剑。而要达到手中无剑、心中无剑的境地,不经过手中有剑、心中无剑,手中无剑、心中有剑的过程,是万万不可能的。
也就像吃馒头,吃了三个馒头才饱,不能说前两个馒头没用。
管理也是一样,到底处罚管不管用,应该不应该有,主要看企业处于哪个阶段:
如果出于低级无序的阶段,处罚是万万不可少的,否则,没有规矩,则不成方圆;
如果已经处于有序的阶段,则处罚就不应该当做主要手段,只当作一种适当的调味品就可以了;
如果到了高级无序的阶段,则随手掂来皆文章,这时候,何对何错都难以分辨清楚了,还谈何处罚,更多的就应该根据工作的结果,进行适当的奖励了。
个人觉得,此话说的极是,但又不是太具体。
发现了异常或客诉,我们首先要做的是什么?假设某两个工厂,同样发生了混料客诉,罚款为主导的企业做的基本步骤是:首先、天啊,混料了,严重客诉啊,得把责任人揪出来,追溯到底是那个班次做出的不良品,当班组长、品控人员、甚至当班科长、上层负责人是谁,层层给我揪出来;第二步,狠狠地批评加羞辱,怎么回事,活怎么干的,脑子长哪里去了……怎么伤自尊、怎么能触碰内心怎么说;第三步,为了让你长记性,罚,狠狠地罚;第四步,告诉你啊,下回你可得注意,要不加倍罚你哦,怎么改善?自己想去。改善效果,自己看去。下次发生了,接着罚,加倍罚!
改善为主导的企业做的基本步骤是:首先,天啊,混料了,严重客诉啊,怎么回事,为什么会混料,是人员问题?流程设计问题?机器缺陷问题?查,彻底的查,到底是怎么发生的混料,什么情况下发生的混料?开会,讨论不出个所以然来不准结束,主责部门马上8D分析,责令24小时内发现根本原因,制定永久改善对策。第二步,相关部门配合检核对策合理性,执行对策,该调配人员调配与人员(新老手人员合理调配),该修改流程修改流程(减少混料机会),该调整车间布局(相似产品线隔离等等)就调整,该改善设备改善设备(通过产品和设备设计达到防呆效果,使能自行检核出混料现象,减少人为因素影响),总之从人员到流程要有一次翻天覆地的调整和变化;第三步,验证措施实施进度,列出完成进度表,逐项追踪,真正的改善验证,不是简单的一句“此类问题多长时间内未再发”就草草结束,而是验证最初制定的改善措施 有没有真正一项一项按照最初的设定去做。第四步,如果再发,说明上次制定的措施不合理,重新来过,不找出真因谁也别想消停。
有人会怀疑了,你说的第二种公司现实生活中存在吗?太理想主义了吧?如果你怀疑这个,就真的说明你坐井观天了,这样的企业一大把,处于高级成熟管理阶段的企业一大把,欧美企业,日资企业,甚至台湾企业,甚至本土企业,玩品控、玩管理工具玩的很好的,大有人在好吗?然而更可悲的是,第一种公司,也大有人在。
不是不可以罚,但任何时候,任何企业,都不应该把罚款作为主要的管理手段,而忽略了事件本身,把罚款作为一种解脱、一种了断,而忽略去反思改善。且不去探讨什么管理水平、管理方法,最起码,第二种方法更脚踏实地,更务实。
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啊鱼头 (威望:52) (江苏 无锡) 机械制造 员工 - 音乐

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现在的公司主要是有罚款没奖励导致员工无积极性这才是关键,赏罚是手段,目的在于培养责任心

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发起人

phoebe
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