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6西格码杂谈之一《拨开面纱》

6西格码杂谈之一《拨开面纱》
-----寒山

作为舶来品6sigma管理被引入已经有4、5年的时间了,其间有新奇、有惊喜,然而更多的是困惑和苦涩。正像其他一些西方的管理思想(如平衡记分卡、BPR等)被引入初期导入一样,6sigma管理在咨询公司的推波助澜下,从工具箱,到方法论、再到最先进的管理思想直至到哲学,被赋予了越来越多的内涵,似乎成了包治百病的灵丹妙药。然而,随着不断有新的企业加入6sigma的阵营,更多的企业开始从初期的狂热、喧嚣而逐步沉寂,大家都在试图理性探索:6sigma到底意味着什么? 6sigma管理是否适合中国国情?甚至有人已经开始总结6sigma失败的原因了。
只有正确地认识6sigma,还其本来的面目,才能帮助我们有效地实施6sigma。

6sigma起源于制造业,成功的案例也很大程度上来源于制造业。
Motorola提出了6sigma管理的概念,GE将这种理念发扬光大。6sigma是作为一种“质量改进”的工具和方法而提出的,从这个意义上看,6sigma是成功的,并有大量成功的案例可供借鉴,或许这也就是6sigma管理能够充分施展能力的领域。
GE将6sigma的思想首先应用于流程改进,这可以说是使6sigma应用领域从制造业向外拓展的一次转型。但是深入研究这些流程类的改进项目,除了一些“理念”性东西能够看出是“源于”6sigma外,6sigma并没有给流程设计与改进太多“实质性”的帮助。即便是这些“理念”,更多的也是从其他管理思想中移植过来,被人为赋予6sigma头衔的。出现这种情况并不意外,6sigma本身就是“集各种管理思想和工具”于大成的,其本身并没有提出什么新的思想和方法。
再向后,在新产品开发应用6sigma(DFSS),则鲜有成功的案例。也许我们可以这样理解, GE在成功实施6sigma改进后,有意或无意应用6sigma这个title来实施其他的管理方式,其主要的原因则是为了降低变革的阻力。
基于上面的分析,我们可以这样来给6sigma定位:“系统化的质量改进方法和工具,主要应用于生产过程改进,对流程改进有一定的帮助作用。”

尽管我们把6sigma低调定位在生产过程改进,但不可否认的是,6sigma集成了一些比较优秀的管理思想。之所以说“集成”,是因为这些管理思想或理论,并不是6sigma所“原创”的。
 从顾客出发,着眼于提高顾客满意度:ISO9000中的八大原则;
 解决关键问题:管理大师戴明提出的pareto法则(80/20);
 持续改进:ISO9000中八大原则;
 不良质量成本:克劳斯比的管理思想;
 零缺陷:克劳斯比的管理思想;
 项目管理的方法;
 TRiz理论和方法;
我们也可以这样理解,尽管这些管理思想、理论不是6sigma所原创的,但是6sigma提供了我们能够具体实施这些理论的工具和方法,使我们能够将这些思想付诸现实。
最主要的,6sigma特别强调了“数量化”的管理,这应该说是6sigma管理的核心思想。
定义阶段 (D):力图通过量化顾客需求、现在的缺陷、不良成本、预期的收益等数量化指标来选择和定义项目;
测量阶段(M):度量现状,度量潜在的X’s。 量化的数据是后面分析的基础。很多企业导入6digma遇阻、很多项目失败就根源于此――没有完善的数据收集度量系统。
分析阶段(A):大量的统计分析工具在此阶段可以找到用武之地,其主要内容是试图通过统计工具,建立起输出和输入之间的数量联系(数学模型)。
改进阶段(I):基于分析阶段建立的模型,实施DOE,这是经典的6sigma改进方法。
控制阶段(C):体现持续改进的原则,控制图是最主要的工具。古老的SPC在这里焕发了青春。



作者:寒山
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我觉得成功在于他给人们一种改革的思想提供依据

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