回贴：关于理论质量成本转为实际操作的构成理念分析

一、起因
@xixinxing 发帖咨询如下

***质保人员工资占质量成本的比例应该是多少？公司全年质量成本480万，其中工资社保30...
公司全年质量成本480万，其中工资社保300万....
上述是财务部提供的管理评审输入，感觉有点问题，人员工资有这么高吗？也就是说预防成本过高？不太对啊！
各位有什么建议吗？*** >

我按照实践对其进行了的简单答复如下有两条：
**1、质量成本构成没有既定的规则
2、质量成本，一般情况下的结构是包含如下几个方面的，最好别加入工资成本，再多了就没什么意思了：
a.检测设施/设备的维护和检定成本；
b.正常的报废和返修、售后维护成本；
c.不合理的支出，如：由于某些特殊原因（设计错误、违规操作等）导致的成本支出；
d.质保体系维护支出。**

没想到被人 @endnow 所诟病：

*谁说质量成本没有一定的模板？谁说质量人员成本不放进质量成本？
质量成本都搞了几十年早就成熟的东西了。……公司自己要去识别内部的质量成本,如你所举的几条，是非常片面的概念。
质量成本的目的是为了给管理层做参考的，必须要经过分析，从楼主的所给的信息你是看不出什么的。假设楼主的公司是做简单的产品，但是需要100%的人工全检，所以他检验员的人力成本占了大头，我不觉得这有什么不妥，至于要不要更新设备，增加预防性的投入来降低人力检验的成本，这就需要管理层的评估了，更何况楼主并没有说这些人力投入多少是检验员的，多少是质量保证工程师的*>

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既然如此，我就想从实践和管理需求层面，说一说真正的质量成本构成，而不仅仅是这么几十年来越穿越歪的纯理论吧。

二、质量成本理念起源及其所期望表达的理念
1、质量成本理念的起源
众所周知，TQC（全面质量控制/TOTAL QUALITY CONTROL）理念创造者‘阿曼德·费根堡姆’，在19世纪五十年来左右，在承前启后的情况下，为更好的表达“全员和预防”胜过一切的质量或管理理念（他努力把质量纳入管理），后人进一步引申、总结出了TQM（全面质量管理）；
不久之后， 费根堡姆 就把目光和工作重心转向了“资本运作”方面的研究去了；
但是，在TQC中，为更好的数据化展示和分析公司运作上损失的构成，首次明确提出了“质量成本”的概念。

2、质量成本的理论构成：
我们通篇观察TQC的理论（TOTAL QUALITY CONTROL,第二篇第七节‘质量成本--质量体系的经济基础’---1982年译文版），以及后续所有TQM引申规则，发现其对质量成本并没有多么细致的定义，反而后续的多种引申论文和培训才只是简单建议了可以从以下几个方面去考虑：
a.预防成本
b.鉴定成本
c.内部损失
d.外部损失

同时这里还有隐晦的说法“质量成本构成不是全面的”，在“孙静 高校教材中 质量管理学-第七章 进行了明示”：
***对质量成本概念的理解，应注意以下几点：
（1）质量成本是客观存在的，在实际生产过程中总是要发生的。
（2）质量成本只是针对产品生产过程中的符合性质量而言的。
（3）质量成本是生产过程中那些与不合格品的出现有着密切联系的费用。
（4）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。***

那么请特别注意说法“质量成本不包括质量过程中与质量有关的全部费用”，因为它和下面我提到的内容会有关系。

3、质量成本分析的目的
分析和寻找管理过程中的问题和薄弱环节，用数据图表的方式展示给公司的经营层面，并尽可能提出改进建议。
然后，分歧将会出现在这里：
A、TQC（TOTAL QUALITY CONTROL）的费大师提出来之后，明显可以看到其思路偏向于全面管理，包括后续他的一些书籍和理论，都偏向于广义的经营管理，他的理念中，必然要求我们发散思维，从全经营层面去考虑所有的成本和损失，并且纳入会计的统筹，最终看分布情况；这是一种管理质量或更高层次的广义经营管理思维。
B、质量的成本，不考虑广义的所有成本支出，仅看一看主要的，与生产/维护中必然和偶然的、直接的损失有关的统筹分析；这是一种底层狭义管理或纯粹的质量的成本思维。

这里没有对错，只有哪种思维更加适合每个人从自身的角度和高度去看待和分析这个运作过程罢了。


三、如何选择合适质量成本管理模式
（一）、 从公司经营的层面来说，我们必须要知道几个数据（记不清了，写一下大致数据吧，勿钻字眼）：
1、正常支出（费用性、成本性、资本性）：
a.工资总（含社保等）支出，约占15-25%；
b.原材料（含水、电、耗材、办公设备维护）支出，约占20-25%；
c.活动和福利等支出，约占5%；
d.营销支出，约占15-20%；
e.发展的循环投资，约占10%；
f.其他，约占5-10%；

2、非正常支出（损失）
a.制造/运作过程计划内损失（如：质量目标内的报废、返工 等），占1-5%；
b.制造/运作过程计划外损失（如：设计失控、运作失效 等），占0.5-5%。

（二）、如何抉择？
1、高管和质量人，分析思维基础一定要有80/20原则；
2、经营层面的思维中，要知道正常支出可动可整改，但是必然会出现一个较为混乱的阶段进行过渡，此过程导致的计划外损失是否愿意承受；
3、非经营层面的思维中，轻易不能去动正常支出（无权），而要在非正常支出中优化，然后慢慢的蚕食，让量变积累成质变；
4、按照TQC/TQM的理论核心，全公司的人都是质量的直接或简介参与者；
5、按照80/20原则，“工资、原材料、营销”三项永远是大头，是经营层该推动的，而 不是执行层该推动改进的。

-----由此，我们引申出两个结论性抉择方案：
A、经营层面，从财会考虑全公司的总体支出情况，做出有效的平衡和调整，目的是维持公司的有效经营和成长；
B、执行/管理层面，从损失控制的角度，做出细致的分析和优化，目的是将损失逐步降低到某个临界点，这个临界点一般特指“为降低损失所投入的控制成本基本持平”。

很不巧的是，作为我们质量工作者，哪怕已经做到了运营总监或副总的位置，只要名称上是与质量有关的，我们一般就不被授权去处理经营层面的东西，这些权限都属于董事会或老板才被许可绝对知道的数据（一般为机密），一旦去细致了解和管理，大多会被踢出局（经营层会觉得你想造反）。
做为执行和管理层面，我们只好去更加关注损失的控制角度，以及其所引申出来的“‘狭义’质量成本”控制规则。

四、结论：
质量成本的理论很好，很宏观，但也很矛盾；
从不同的角度会看到和找到不同的理解和解释，来支撑自己的概念；所以我才敢说“质量成本”的构成没有绝对，哪怕六十多年来的引申理论、论文多如牛毛，但大多都是从自己的角度和地位去解释和引申，甚至还有很多无任何实践经验的“硕、博、导”的论文中“自我代入”来呻吟罢了。究竟什么是正确的？我不知道，只知道一句名言“抓住老鼠才是好猫”；
也就是说，最适合自己和自己工厂的，才是最好的理论。
从实践角度来说，我们大多都是从业者而不是经营者，我们的地位决定我们不要太过考虑经营层面的东西（屁股决定脑袋），于是我们只能选择 “狭义”的成本和质量乘客控制，作为支撑我们工作思维和理论的数据来源。
“狭义”成本概念，只好不包含间接成本，不包含或少包含公司的正常经营支出；这些是由公司的组织架构、社会形态、老板态度决定的；
狭义的质量成本概念，就想我开篇时提到的那几个点一样，再多特别是工资支出纳入的情况下，真的就没意思了，你将找不到重点（80/20原则）去推动和改进----还是那句话，我们的地位决定了我们无权去动它。
我对质量成本构成的参考性建议是只看损失和直接质量支出（不含工资支出），给所有不做经营层面分析和不做老板的人：
**a.检测设施/设备的维护和检定成本；
b.正常的报废和返修、售后维护成本；
c.不合理的支出，如：由于某些特殊原因（设计错误、违规操作等）导致的成本支出；
d.质保体系维护支出。**


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*五、补充几个观点：
1、质量人本身的地位决定了，我们只能零敲碎打积少成多地去改进；

2、如果计算直接质量工资支出的话，其中的直接质量支出也是难以界定的，因为工资包含：基本工资、加班工资、福利、社保、绩效工资，而其中的部分只有检验人员的“部分在岗时的基本工资+检验的加班工资”才值得计入，不太合理；
-----按此理论，取消“检验”最好，因为它不是增值的（这个说法在近代一直在争议，我觉得应该是增值的）；
我遇到的实际的例子是：“老板强制要求取消检验，怎么劝都不行，半年后公司的损失远远超出了十倍检验员工资支出，于是又做回来了。”

那么，“检验”是不是真的有必要存在呢？这里是从经营层看过去的，其存在一个思维误区：
a.一个管理和策划很差的工厂，其“检验”设置，的确不一定合理，可能存在重大损失需要部分取消，也可能存在重大漏洞需要增加……此时放不放如质量成本中去控制，需要做好细致的归纳，不要适得其反。
b.一个管理和策划做的很好的工厂，其“检验”的设置是经过细致的分析（如FMEA），一般只存在轻微的损失或较小的漏洞，在后续随着过程的变化再逐渐改进；此时就不能偏激的把“它们”放到质量成本中去控制。

3、如果计算间接工资支出，那么又存在另外一个极端：
TQC（或TQM）的精髓是全面质量，所有人都与质量和管理有关，那么所有人的工资都是间接质量支出，而不仅仅是质量部门的，毕竟质量部门的人也分为检验、监控、策划、统计等多个岗位；
并且TQC的理论中也提出了“质量是制造或设计出来的”，那么过程制造者和产品/过程设计者的质量责任远高于检验监控，那么这些间接质量工资支出，也不可以去除……
此时，悖论又出现了，是不是把制造者和设计者，或所有的间接支出工资都剔除呢？因为它的占有量一定满足8/2法则中的“少量占大头”的规则。
---那老板就别开公司了。。。呵呵。

4、为什么市面上会出现这么多项目冲突的质量成本理论？
每个学习完初始版本的TQC之后，都不自觉的把自己代入一个经营层的角色，去看待全面的质量管理（这是正确的，也是 费根堡姆 理论精髓）；
然后不自觉的，用经营者的眼光看待公司的支出（从 费根堡姆 的后续工作和著作就能看出，他的确进入了经营层），却忘记了自己和国情决定的质量工作者的层面；
但是能够写出这些引申理论的，大多又都是一些国内知名学者，于是我们的理论歪脖子了，嘿嘿。*