六西格玛--台湾企业解析版

近五年來台灣產業結構變遷快速，大量傳統資本與勞力密集製造業移轉中國大陸，目前還具有競爭力且能夠留在國內的，主要是高科技製造業與內需型服務產業。
我們知道，台灣科技企業在全球分工體系中主要扮演製造代工的角色，在全球運籌體系下，如何以低成本、高品質、並且快速交貨來滿足市場客戶之需求，成為經營上之重心。一般而言，推行ISO已成為普遍的企業管理行為，台商在海外製造基地的品質也都能維持在3～4σ的水準。
在良好的資訊系統支持下，台灣接單海外生產運送交貨，也已成為普遍的模式。唯一考量成本競爭因素，台灣就明顯居於不利地位，這也是科技製造業選擇外移的主要原因。因此許多人擔心，台灣製造基地未來的競爭優勢何在？會不會有一天所有的科技製造業都移轉海外，而導致島內嚴重的失業問題？
依賴品質創造優勢
這個問題顯然必須由「如何創造台灣競爭優勢」的角度來思考，當台灣在成本方面不再具有競爭力優勢時，顯然更加需要依賴在品質方面來創造優勢，而由3.5σ品質水準邁向6σ，可能就是台灣島內科技製造業未來競爭利基之所在。
但是當前科技企業經營似乎都將重心放在技術、產品與市場之開發，以及上市與資金籌集、海外投資和購併發展，對於提升品質與生產力的打造基礎工作，策略位階已逐年下降。企業要降低成本，大都只想到將生產移轉海外，對於需要大量教育訓練投資以及要花數年努力方可產生效果的品質提升運動，似乎興趣缺缺。
企業家的藉口是，科技產業要與時間速度競爭，快速成功與快速獲利才是經營成敗的關鍵。尤其是技術背景出身的經營者，普遍以為品質改善活動不但繁瑣費時，且需要耗費大量成本與人力，反倒不如在策略、行銷與產品創新上著手，效果更大。
其實，品質管理之重要性在傳統成熟產業早已被充分肯定，經營者瞭解企業是靠品質管理創造優勢與利潤，不過，許多科技企業處於技術快速變遷的環境，領先創新比降低成本或提升品質更受到矚目，當企業集中全部資源於技術創新活動的同時，自然無暇顧及同樣需要大量人力與資源投入的全面品質管理活動。
這種技術創新重於品質提升的錯誤認知，主要還是根源於科技經理人對於品質管理欠缺一套正確的認知；也就是說，不知道品質管理的內涵，不瞭解應如何推動品質管理。而科技企業忽視品質管理的結果就是，一時輝煌燦爛的企業成就總是難以持久，當技術領先優勢結束之時，也是企業壽命結束的時候，這是科技企業生命周期大都短暫的一項主因。
奠基於6σ的品質管理活動，是一種運用具體數據與統計工具對於關鍵作業流程做科學性的分析，而後提出一套最佳的作業流程與操作參數模式。6σ嚴格的說是一種管理技術，但需要藉助專業人才來推動，因此，以全面性的教育訓練來改變經理人員的品質觀念，以及對於6σ統計分析工具的熟練使用，就有絕對的必要性。
過去經理人錯誤的以為品質管理純屬觀念性、理念性、與制度性的議題。而事實上以6σ目標品質管理卻是一種科學性與技術性的管理工具。更重要的，運用6σ可以為企業財務報表在短期間增添具體的效益。
據說Jack Welch在早期時也相當排斥品質管理的活動，他以為所謂TQM只是充斥著口號、儀式、標語，花費大量時間從事這種只能產生一時熱度的企業活動，感到十分不值。
六標準法是有效益的管理工具但當他自長期好友L.A. Bossidy(Allied Signal CEO）得知6σ的內涵，並且看到Motorola等公司，確實能運用這項工具將不良率降低至百萬分之3.4。他立刻知道Six Sigma將可為奇異帶來數十億美元的利潤，因此，毅然決定將推動6σ，並將其視為奇異公司在1995至2000年間最重要的核心經營策略。
當品質管理成為一項專業技術，企業就必須要培養大量懂得6σ的專業人才。在6σ運作架構下，專業人才可分為碩士級黑帶（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts），以及綠帶（Green Belts）等三個層次，奇異公司為推動6σ也因此增雇數千位專業人員，耗費十餘億美金的訓練經費，顯示6σ是一項具體、可操作、能夠立即產生效益的一項管理工具。
而6σ對於品質管理的最大貢獻，就是將品質管理的技術性、科學性、可行性更具體的向上提升，使得企業追求低於百萬分之3.4%不良率的目標，可以經由具體的方法與程序而獲得實現。
如果我們將推動6σ與新產品開發活動相比擬，兩者都屬於技術創新類型的投資，只是前者的報酬要比後者豐厚，不確定風險也較低，而更重要的是，在品質管理上的創新成果可以長期維持。顯然科技經理人有必要重新認識品質管理的科學性內涵，並且深入瞭解6σ分析工具的使用方式，只要科技經理人詳細計算不良率由百萬分之35000降低至百萬分之3.4所產生的效益，應當會理解，為何奇異公司會毫不猶豫的投入數十億美金來推動6σ，因為Jack Welch清楚知道，投入在6σ品質管理活動的回報是非常豐厚的。
2000年結束之際，《美國商業週刊》一篇探討高科技企業CEO被頻頻更換的文章提到，奇異Jack Welch是唯一任滿20年順利退休的CEO，而且是在公司業績達到高峰之際交棒，因此，將Jack Welch評為20世紀美國最傑出的CEO。
許多人好奇，在90年代資訊科技與網際網路風起雲湧之際，以家電、燈泡、醫學儀器、飛機引擎為主要產品的奇異，是如何維持高市場佔有率與利潤率，甚至市值規模都還超過著名的微軟公司。這個答案就是，Jack Welch認知到6σ品質水準對於創造競爭優勢的關鍵，因此，在奇異強力推行6σ這項劃時代的管理工具(Jack Welch曾發出一道命令，將6σ的訓練與推動能力，視為所有資深經理人升遷的必要條件)，導致進入21世紀以後，奇異仍然是美國最具競爭力的企業。
改善品質帶來高效益
一般而言，一家管理良善的公司（例如獲得ISO 9001認證），其品質水準可維持在3～4σ，大約等於百萬分之35000的不良率（或3.5%的不良率）。但要達成6σ的目標，除非企業大力投入在品質提升的活動上，否則絕無可能實現，基本上是屬於兩個不同的層級水準。
3.5σ代表百萬次操作中有3萬5千次的失誤，而6σ代表百萬次操作僅發生3.4次的失誤，其間品質水準差異懸殊，自然產生的效益結果也截然的不同。以奇異公司的經驗為例，估計推行6-Sigma所帶來品質成本降低的效益高達營業額的10%～15%，約等於80億至120億美元的價值。
想想，如果台灣科技製造業能因推行6σ而在品質成本降低15%，則產生的效益絕對比較移轉海外所降低的成本還要具有優勢。6σ受到美國一流企業執行長（CEO）諸如：摩托羅拉（Motorola）的蓋文（Bob Galvin）、聯信（Allied Signal）的寶塞迪（Lavvy Bossidy）與奇異（GE）的威爾許（Jack Welch）的全力支持與配合。這些人心目中的唯一目標是：創造輝煌的事業成就。一旦他們相信品質改善工具與技巧，可以幫助他們達成此一目標，他們便致力發展可供實踐此一目標的管理架構。
雖然TQM有很多成功的故事，但是在品質改善與企業獲利能力之間並不一致，亦就是當愈來愈多的企業導入品質計畫，卻有愈來愈少的企業能夠傳出獲利的消息。
6σ是一個嶄新的經營策略，用來協助企業消除錯誤、降低成本、縮短流程、增進顧客滿意、進而提升企業獲利能力。