6δ管理法（八）-大结局

6δ管理法（八）-大结局

3)分析阶段：使自己成为流程“侦探”
分析阶段是DNAIC各个阶段中最难以“预见的”阶段。

3.1根本原因分析循环图
关键的分析方法
有良种数据可以用来探究你所研究问题的真正原因:
○a数据分析：
利用评估量和有关数据(已经收集的数据或在分析阶段收集的新数据)来分辨问题模式问题发展趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。
○b流程分析：
深入调查并领会工作如何开展，从而辨别不一致的，“不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。
将这两种方法结合使用，就形成了6δ管理法分析的真正力量。

分析中可能出现的两种错误：
○a把循环缩短使其不完整，宣称推测的原因是“有罪的”，进而在没有足够理由的情况下提出解决方案，犹如误认一个罪犯并且对自己的判断深信不疑。
○b在循环中遇到障碍，从不相信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能的原因采取对策。
在6δ管理法的最初阶段，避免这两种极端的做法尤其重要。

3.2根本原因循环图的切入点
因果图解法“5MIE”

3.3流程绘制方法和流程分析方法
在6δ管理法中,流程图是最重要的一种方法。在流程图中，绘图者关注的主要焦点是改进、设计、评估、和管理流程。
流程图的基本要素很简单：一系列任务(用正方形表示)，决策点/检查点(用菱型表示)。用箭头表示工作的流向。
分析以下一些特殊的问题领域：
○a不一致性：
指从一个班组换到另一方个班组时交接工作做得不好，或者指供应商和顾客没有很好地交流各自的需求。
○b瓶颈：
指流程中某点的工作负荷大大超过此处的处理能力，从而延缓了整个工作流程的进度，也指准时把产品和服务按足够的数量传递给顾客的薄弱环节。
○c冗余现象：
指在流程的两个地方重复做的事情，也可以指两项产生同样结果的具有相似性的活动。
○d返工周期：
指大量的产品被退回，需要在流程中加以修理，更正或修补。
○e决策点/检查点：
指流程中的某些点，在此处，人们将做出选择进行评估，检查或积极干预流程活动，使业务或流程具有多种选择方向。

3.4逻辑原因分析法
○a调查有关流程改进问题的数据需要一定的规则，一种开放的思想以及逻辑性思维和创造性思维结合而成的思维方式。
○b逻辑原因分析法是一种所有人地会使用的方法。
○c以逻辑为根据的分析方法的完美之处在于：你不必是掌握某个学科或某种技术的“专家”，也能缩小可能原因的范围。
○d逻辑原因分析法的另一优点是：它是客观的并且强调事实。
○e这种分析技术(也是一种态度)是以问题为中心的，而且在大多数情况下，它是由有关流程或问题的分级数据支持的。
○f在DMAIC流程中，使用典型的逻辑原因分析法的有关问题包括：
○1哪些类型或种类的问题最普通？绝大多数常见类型的问题之间的差别是什么？
○2哪些地方（区域，产品本身的某些地方）的问题较为严重？为何这些发生问题的地方是不正常的？
○3问题通常发生在哪些时间，哪几天，哪个星期，什么情形？在这些时间里有什么独特的情况发生？
○4哪些因素或差异随着问题的改变（或与问题有“相关性”）？

3.5分析数据的直观工具
○A帕累托图和帕累分析方法
○1根据区域对问题数据进行分类，从而找出哪个区域发生的问题最多。
○2依据数据类型比较有关产品缺陷的数据，并观察哪一种缺陷是最普通的。
○3按一个星期的每一天来比较问题，得出结论，看看在哪个时间段问题发生频率最高。
○4按类型整理顾客意见，查明最常见是什么？
○B柱状图或频率图
○1柱状图可以用来显示一组数据之间差异的范围和程度。在技术上只能显示连续数据情况
○2频率图则可以用来描绘离散数据(例如产品缺陷次数)
○3考察连续因素(数据)的范围和分布情况.
○4围绕顾客提出的详细说明和要求观察他们之间的差异和绩效
○5查明在一组有缺陷的总体里每个单位产生的缺陷的数目
○6考察在一个小组中或在一个总体中,关键的记数特征变量如何分布.


（完！）