失败企业：管理过度而领导不足

(?怎么我去的都是失败的企业呢？
Y;以下引用文章：
失败的企业之所以屡战屡败，原因很明显：管理过度而领导不足。
这些组织中的管理者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常事务是否就是必须做的呢？在这一方面，管理和领导有着相当大的差异，但我们必须毫不犹豫地承认这两者都是重要的。
雷莫•W•纽尔密对领导者和管理者曾作过这样的评述：“管理意味着完成、主持工作或者承担责任以及指挥等，而领导则是影响和指明方向、方针、行为和观念。区分开这两者关系重大。管理者是指那些正确行事的人，而领导者则是指那么指导正确的行动的人。这种差别可以总结为：领导者在规划远景和评价工作中体现其影响力，而管理者则关注提高日常管理工作的效率。”对此他还有进一步的诠释：“一名管理者在多大程度上也是一名领导者与他如何来诠释他的角色有关。通常，那些成功的人士都把自己看作是领导者，而不仅仅是管理者。这就是说，他们从各个方面关注其所在的组织，关注它如何成长为优秀的团体，他们的观点都是以组织的远景为导向的。他们没有将自己的注意力局限在“怎样去做”或者用谚语来表示就是‘一个萝卜一个坑’这样的事情上，他们考虑的是所要采取的行动应该具有的特点，以及‘做正确的事情’，尤其是那些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训和开发有关的事情。在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大限度上，给予了公司上上下下的人以发展的机会。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管理到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，下属就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。
管理大师杜拉克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是解决“做什么”和“谁来做”的问题：管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给下属，给他们指出极其明确的方向。而所谓“管脚”，要点有三：
适人适事
管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给下属创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时还有最合理地分配资金，这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会发挥出来。
管理的教练角色
企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是老想自己上场。可是在日常的管理实践中，一旦面对紧张阶段或者棘手的问题，管理者往往会不放心下属的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有问题，越应该放手让下属去做他该做的事，越是要让他按自己的方式去实践。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
结果导向
工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司以极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给下属，又用过程的结果来衡量下属，实在是一种很有效的管理方法。