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6 Sigma 概述 [分享]

6 Sigma 概述
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作者:童紅兵
一九二○年代,Bell研究所的研究員,Walter A.Shewhart根據統計學方法發展出“控制圖”(Control Chart)的概念。他的同事,W.Edwards Deming把此方法在戰後的日本發揚光大,從而制定了日本産品商品質要求的路向。五十年代便發展了AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法。六十年代,由於蘇聯在太空發展上較美國成功,美國國防部提出“零缺點”的管理要求。他們以爲如果工人能保證生産可達到零缺點,品質便有保證。
一九八七年,影響各行各業的ISO 9000出現。在品質管理上,它是一個很好的制度。可是,這些文件管理只産生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求,但在産品不斷改善(Continuous Improvement)方面,並沒有太大貢獻(當然,ISO9001:2000版在不斷改進上已有加強)。
故,在八十年代至九十年代,倡行全面質量管理方法(Total Quality Management),其方法是不斷改善品質,以達到零缺點的夢想。
在品質理論上,當時的品質管理大師都以爲通過品質圈(Quality Circles),品質控制及保證和各級員工訓練和參與等,便能達到“全面質量管理”的效果。經過十多年的努力,除了Xerox的例子比較突出外,其成就並不顯著,考其原因,正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一書提出注解4,“全面質量管理”概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行,他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤,引致浪費資源。
“全面質量管理”的努力並不是白費的,Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品質管理方法,是建基於“全面質量管理”並加以改善。他們“不斷改善”(Continuous Improvement),七步驟方法(Seven Step Method)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面質量管理”(TQM)概念。Motorola在口號上加上“6 sigma”的産品要求目標,並利用黑帶(Black Belt)的有經驗管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典型的成功例子,亦引發其他公司學習。
6 Sigma的一大特色是要創建一基礎設施,以確保企業提高績效活動具備必需的資源。一般 6 Sigma的成員組成如下:
倡導者(Champion) :一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數爲兼職。一般會設一到兩位副總裁全職負責6 Sigma推行。主要職責爲調動公司各項資源,支援和確認 6 Sigma全面推行,決定“該做什麽?”,確保按時、按質完成既定財務目標,管理、領導黑帶主管(Master Black Belt)和黑帶(Black Belt)。
黑帶主管 :與倡導者一道協調 6 Sigma專案的選擇和培訓。該職位爲全職 6 Sigma人員。其主要工作爲培訓黑帶和綠帶,理順人員,組織和協調專案、會議、培訓、收集和整理資訊。執行和實現由倡導者提出的“該做什麽”的工作。在 6 Sigma質量導入前期,該職位通常由顧問公司顧問擔任。
黑帶 :爲企業中全面推行 6 Sigma的中堅力量。負責具體執行和推廣 6 Sigma。同時肩負培訓綠帶的任務。一般情況一個黑帶一年需培訓100位綠帶。該職位也爲全職 6 Sigma人員。
綠帶 :爲兼職人員。爲公司內部推行 6 Sigma衆多底線收益專案的領導者。他們側重於 6 Sigma在每日工作中的應用。他們通常爲公司各基層部門的負責人。6 Sigma占其工作的比重可根據實際情況而定。
實施三部曲
成功的實施要求從以下幾個步驟開始:
策略規劃需根據自身客觀實情,深入體察顧客需求,廣泛收集客觀資料,做好必要的資金投入。在此階段,高級管理層的直接參與十分重要。那麽到底需投入多少資金展開 6 Sigma才合適?一般需投入每年總營業額的0.1-0.2%。此數位並不是一成不變,可根據公司實情作調整。在展開 6 Sigma的第一年,投入比例相對會高一點。
招兵買馬階段,通常需花時間選擇好的專業顧問公司,由專業顧問公司來制定 6 Sigma專案人員招募、培訓、推廣計劃。對於如何決定需要多少人做 6 Sigma,一般可以採用如下公式:黑帶總數=公司每年總營業額(美元)÷1000,000;黑帶主管總數=黑帶總數÷10。
在培訓推廣階段,需有切實有效的計劃,全員參與。通用電氣公司行政總裁Jack Welch在 6 Sigma推廣初期,曾給其屬下所有中層以上經理人發了一封電子郵件,內容爲“任何想在未來得到提升的經理人,必須在半年內完成 6 Sigma的培訓。否則將無任何提升機會!”
最後,以通用電氣爲例:其 6 Sigma過程可描述爲DMAIC:界定(define)、度量(measure)、分析(analysis)、改進(improve)和控制(control)。
界定:確定顧客對於質量認知的首要因素,及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客?顧客對産品的要求是什麽?顧客的期望是什麽?界定專案範圍,起始和終點。定義使用繪製地圖和流程圖來改進流程。
度量:測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程資料收集計劃。通過大量資源資料的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。
分析:爲了改進,分析收集資料和流程圖,決定造成缺陷的根本原因。確認目前運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。
改進:通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。
控制:控制改進,保持新的水準。預防重走“老路”。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正(參謀、培訓、激勵)使改進制度化。
實施 6 Sigma可以降低成本,提高生産率、市場佔有率和顧客的忠誠度,使運作周期減少,降低廢品率,改變企業文化,促進産品和服務的拓展等。
事實證明 6 Sigma不僅適合於制造型企業,也適合於金融、服務、貿易型企業。當然 6 Sigma不是萬靈藥,包治百病,其較適合大中型企業,對於小型企業不一定適用,但可以作爲有益參考
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天狼 (威望:0)

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太简单了,要想学,的买书.

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