[原创]品质运作战略之十二-----面向环境变化的品质管理

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我自己现在所处的公司属于快速消费电子，对这种环境高速变化和不确定性的感受是涉身处地的，2004年，我几乎没有一个节日休过假，应对客户审核，审核供应商和OEM厂，解决物料品质问题，根进产品项目，可是又有几个客户audit最后得到了订单呢？产品项目可能做完试产就没有再进行下去，正在audit供应商，却听到此家供应商已被公司停单了，正在辅导OEM厂建立系统，突然得到消息，产品立刻就全部转到另一家去做。物料的品质问题还没解决完，得到通知，整个model end了，剩下的事情就是采购接手去和供应商谈库存的处理和消化了。

有一个印象深刻的事件，2003年11月8日，下班在家看电视，看到新闻发布，我们客户的香港总部放出两个产品，宣称是岁末年初准备推出的两种网络娱乐产品，第二天我上班，手下一个人告诉我收到客户投诉，整批产品做错，我问是什么产品，回答新的产品，以前没做过，于是到现场去取样品分析，我问工程部，加工图纸呢？没有。客户规格呢？没有。那有什么？回答是客户昨天PM过来丢了一个样品，就一定让做，别的什么都没有给。我回去一查，大吃一惊，原来就是昨晚电视上发布的产品。我正想发火，突然收到电话，要马上到客户的工厂去开会，谈这件事情，到了会议室，对方的大佬不分青红皂白先把我们骂了一顿，然后要求解释，我们只是把事情的经过说了一遍，然后客户那边的PM被叫到会议室落实情况，他证实了我们说的是对的，结果他被当着所有部门经理的面骂了一顿，对方的总经理对我们说，对不起，这次是我们错了，我们自己屁股没擦干净。第二天，我们内部又去追，发现客户那边已经传过来图纸了，但是，图纸上居然没有任何尺寸标注和技术要求！可见，在某种压力和速度的冲击下，项目导入的整个流程从一开始就被破坏了，以至于连图纸都没有来得及完备，产品已经要量产了，事情开始于一切都不确定的状态。

另一件事情，是公司做的一件好事，做了一个项目，优化了维持了十几年的制造流程，重新规划了生产线，这样一来，交付的平均lead time由12天一下子降到3.2天。原来的12天里，我们也没有什么库存，也是按单按时交货的，但是所有的中间产品都在WIP中，这样的转变，大大提高了效率，也精益了不少，但是带来了很多相关的问题，比如品质管理一下子被火车甩到了后面，拿客户投诉当例子，原来承诺给客户的是收到投诉信息，24小时内给出临时措施，一周内给出根本改善措施并有初步效果确认。那是因为交货的单位时间内的批次少，但是现在lead time减到了3.2天，订单周期缩短了，单位时间里的批次就大大增加了，那么如果一件投诉搞不定，受影响批就增多了，在客户那里就可能造成很多的停线，在3.2天的时间里，无论临时措施还是根本改善措施都要完成，这就对品质部门造成了很大的压力，也给团队协调造成了困难，另一方面，QE工程师的资源也成了限制，要做事，总要有人去做，但是公司并不打算增加这部分资源，一切的压力顿时降临了，所以我们不得不面对变化采用驻客户工厂的分析改善小组实时跟踪来解决。

当我们不得不面对的时候，必须敢于去挑战我们自身从事的工作的弊端，工作不能成为工作本身的图腾，质量管理的传统理念和方法有一个共同点，就是彻底和根本地解决，越彻底，越根本，就越需要时间，人的能力和精力是有限的，资源也是有限的，面对新的环境发展，原有的观念必须改变，甚至要否定一些部分。

我也非常喜欢6sigma，很喜欢交从事6sigma方面工作的朋友，从他们那里，可以得到很有益处的信息和知识，但是目前为止，6sigma似乎仍然处于旧社会里那种师徒制的方式，成了一种一成不变的架构，很多企业里做6sigma,搞了一系列项目，这些项目都规定了周期，恐怕没有几个项目是说3天为周期的，而项目本身又要求明确，具体，量化。 可实际上，内外部环境对这种项目的周期要求远远比月要短，否则，就变成由点到面，可是产品项目的入口端输入的问题和出口端反馈回来的问题，成几何量增长，那么以逐点持续改善为基础的6sigma甚至可以说连传统品质管理方法都算上，怎么能满足短周期的要求？流程改善应该是6sigma的主要任务之一,但是现在的6sigma在企业里都去把流程参数化的事情了,对整体流程的改善却无能为力,于是留在那里大把的紧急而不重要的项目都要慢慢来,越做优先而不重要的项目,重要而不紧急的事情就越没有人做,于是紧急不重要的事情越积越多,对从业人员作为救火队员的熟练程度要求也越来越高，做一个改善项目的速度快到无需思考，信手拈来。那种要求，是轻易能达到的吗？就算能力可以达到，事情本身也不是孤立的，横向协调和合作所需的周期也不见得就短。
因此传统的品质管理（包括6sigma）都面临着变革的挑战，从业人员的压力也越来越大了，就拿我目前所在公司的情况来说，我们部门的QE工程师每天处理的事情都在高压力快节奏之下，一件案子到手，必须独挡一面，从客户沟通，分析，到改善，交货协调，供应商指导，外包厂的制程调整，都是一包到底的，往往每个人的时间都是负的，每天都要根据新出现的状况调整不同事情的优先次序，很多时候要经理来帮助协调，他们才能在“多品种小批量一样”的工作行为下保证产出，否则大量事件就交叉堆积,节奏一乱，就全盘乱了。
基于环境变化和供应系统的品质管理，到目前为止，仍然在众多公司和个人的摸索和萌芽阶段，一个明显的趋势在一些大公司可以见到一斑，比如戴尔，戴尔依靠强大的供应商管理手段把压力强制往下输送，希望实现传统品质管理手法的“高速量产”，供应商叫苦连天，三大汽车公司自己设计管理系统，然后向下推行，但是真正的这种龙头公司数量并不多，更多的公司尤其是供应链环节里的公司，在被动中痛苦挣扎的同时也在扮演那种规则的传递者，很少有想到去创新的。面对变革和不确定性，创新才是一种最积极的应对方式,人与规则之间，分为五个层次，被规则操纵，比如民工，适应规则，比如包工头，选择规则，比如包工头改作建材贸易，操纵规则，比如做房地产，创造规则，比如麦当劳，其实本质上是做房地产的，但是表面上是餐饮特许，那就是创造规则。现实当中,我们可以看看SQE这一个群体，做为这一角色如果仍然去充当输送压力的管道,那迟早有一天自己也会被压死.对管理创新最急切需求的,恰好是在供应商品质管理方面,这也将在整体水平上决定品质管理的未来,并诞生新的品质管理理念.