客户抱怨处理之下线不良

质量运作战略之三----质量管理走向服务运作

质量运作战略之三----质量管理走向服务运作

要让质量管理走上运作管理的道路,就要对质量管理进行运作形式上的分析和改造,运作是通过合理分配调整资源, 设计合适的过程, 实现满足市场需求的输出, 运作分为生产制造运作和服务运作,质量也可以参照这个模式,资源包括检验员,过程控制人员,数据分析软件硬件,检验设备,分析仪器,测量用具,场地,时间,体系建设费用, 培训费用等等, 输出是对顾客要求和标准的满足,中间的过程是一个标准的服务运作过程,只是站在运作的角度,这个过程是一个可以重新定义和设计的过程, 对于经过识别的客户要求,可以运用不同的资源组合,设计不同的过程(不是生产过程,而是质量控制专门的过程), 来实现”产品”------能否满足要求以及,对要求的满足程度.

一个服务运作系统的产出与基于坏机的质量之间有很大不同. 客户要求的分析也不同, 举个现实的例子,惠普要求主要供应商建立一套制造过程信息系统,直接把质量数据做为一种服务产品传递给他们,数据服务同样有传递时间,规定格式,内容规格,完整程度的要求,作为他们设计和管理供应链的依据,此时已经不单纯是产品品质的控制依据了,这部分投入会被计入供应商的成本而体现在价格中,此时质量运作系统输出的服务产品是-----数据服务.

客户的要求要被分解为不同的服务产品之后就和原来的意义不同了, 比如客户明确提出<300PPM, 这就是客户的嘴里说出来的,但是客户的心声是什么呢? 是:"不要因为任何不良导致我的整个过程发生片刻的停顿或调整." 进一步分析,是不要让我的整个过程发生片刻的停顿和调整,那么你的输出就是让顾客的过程尽可能少的停顿和调整, 你可以设计的服务过程,一个典型的解决方案是安排一个服务小组到顾客方去,随时解决问题或者预防问题, 例如在顾客方对每一批供货品进行品质确认,把自家公司里的OQA减掉一部分,转移到顾客那边, 一但有问题马上向客户方提出用确认入库的货品替代有问题批并同时退回本公司做处理和换货,时间上合理安排,避免客户停线或出现换批时间. 不过这里面有一个核心操作,那就是充分搜集自己的产品在顾客方产线上最终的质量信息,作为供货品质确认的依据,就算有1000PPM的缺陷靠抽检也是难以过滤的,因此根据顾客方信息有针对地去确认才可以, 这种服务是一种品质调整和缓冲,相当与为顾客避免了停顿和调整,对避免混料,标识错误,包装错误等问题尤其有效,另外还替客户减低了缺陷在供应链上的传递作用(牛鞭效应的一种)

服务除了满足性服务以外还有增值服务, 在顾客的装配过程中其他的部件和本公司的部件之间有兼容和配合的问题,当出现不匹配时,往往顾客方有关人员并不知道发生了什么事,而投诉质量问题,现场服务小组作为解决专家向顾客提供有关知识和验证,并给出解决方案,协助改善顾客的装配过程,这就变成了一种增值服务,此时顾客的投诉其实被分解为” 对本公司产品和另外的部件匹配性的知识需求.” “针对不同供应商来料匹配性进行装配过程设计或改善的需求.”

顾客到本公司来做audit,需要的是什么服务呢?需要的是可视化的过程认知和保证的证据, 如果某个过程是在完全顾客要求下设计的,那么顾客的audit就是对他自己的过程设计确认,更积极的一种需求是,每当给你公司一个新产品,客户迫切需要由你公司的制造过程反映出他们产品设计的问题,以便于他们进行设计改进,以及积累设计经验,成为以后其他产品的设计参考,这个需求已经非常普遍了,我们的服务是要确保这种确认和参考过程能顺利高效地进行,派有经验,训练有素的体系审核人员,数据分析人员,过程设计人员参加,主动出示相关记录,数据,报告,尤其是对顾客提供的产品/过程设计的评估报告,提出改善意见, 把所谓的挑毛病,转换成了一种我方主动提供的咨询服务.

如上所述,一旦顾客需求在遵照服务规则的前提下被分解,那么你要什么,咱就有针对性地设计什么品质服务过程,分配什么资源去实现,打造为客户订制的质量服务和柔性的服务过程设计,平时就要对待分配的资源进行储备,加工或培训,以适应不同的服务过程,从而让品质管理与服务运作模式整合起来.


针对这个问题,这里面有一定的解决思路