基于平衡记分卡的企业人力资源管理绩效评估 [转载]

【摘要】平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新的框架，它通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长等方面的未来财务绩效的驱动因素以及滞后的反馈因素，来促使企业战略的实施。平衡计分卡管理系统在企业人力资源管理中的应用，使企业的战略目标和企业的整个活动过程以及员工个人结合起来，在战略性的人力资源管理绩效评价中起了核心框架的作用。

【关键词】平衡记分卡 战略管理 人力资源 绩效评价

随着知识经济时代的到来，智力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越为人瞩目。企业竞争优势的源泉更突出地表现为企业是否具有能够有效实现企业战略目标的人力资源及其管理过程。战略性人力资源管理要求企业必须突破传统的“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内的人力资源部署，使得人力资源管理部门成为企业真正的战略决策部门。但是由于人的异质性，使得企业人力资源绩效评价难以量化，而风靡全球的“平衡记分卡”作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，以其量化的、全面的各种指标综合评价了企业的绩效，已经在全世界的各行各业得到广泛的运用，没有理由不在人力资源绩效评价领域大展拳脚。本文就平衡记分卡在人力资源管理绩效评价中的应用做初步的探索。

一、 平衡记分卡简介

面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。因为单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；令一方面这些信息只反映出了结果，并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要的是不能实现组织的战略目标和管理手段的有机融合。平衡记分卡是目前为止所出现的解决传统绩效考核体系问题的一个理想的绩效考评框架。

平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的，体现了一种管理思想，其最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

具体说来，平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，如图1所示。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。

不难看出，平衡记分卡之所以在战略执行中如此有效，是因为它有以下优点：

1、 战略上的认可度提升。平衡计分卡方法消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高层领导思想上的认同。

2、用于策略及关键成功因素交流的通用语言 。平衡计分卡为向各级各层传达企业想要完成什么目标以及如何完成提供了一种精准的语言表述。

3、使企业专注于既定目标，并沿着目标前进。平衡计分卡使企业组织始终专注于那些能够驱动策略执行的措施及行动。

4、改革成功的步履加快。平衡计分卡为改革过程提供了明确的反馈，提高了成功的可能性，同时也加快了改革的步伐。

5、预测能力提升。平衡计分卡度量的不仅是成果，还包括促成这些成果的具体因素。这些“早期警示灯”大大改善了企业预测未来的能力并促使企业在长期表现遭受负面影响前采取行动。

6、360度绩效透视 。平衡计分卡能够使管理人员看到在某个战略远景或流程中采取的行动在另一个战略远景或流程中将产生怎样的影响。



二、平衡记分卡在人力资源管理绩效评估中的应用

显然，公司的业绩要靠全公司的所有员工的共同努力，所以即使一家公司有了非常美妙的战略远景和使命，也有了具体的战略成功的关键因素，但是如果公司的战略不能转化为每个员工的责任和行动，可以说其战略基本上没有得到最根本的落实。正确的做法应该是首先确定基于平衡记分卡的四个方面确定公司的总体战略，然后各个部门根据总体战略制定具体的计划，确定该部门基于总体战略的 BSC架构，使战略成为每个员工每一天的工作，人力资源管理绩效评估应用平衡记分卡就是要评估员工日常的工作对公司的战略有多大贡献，这些工作可能使跨部门的，因此将BSC作为员工绩效的评估方法，需要管理思维的改变，为公司战略和跨部门的工作评估，而不是为了传统的个人绩效考核的概念（考核员工在该部门的日常工作）。要做到这一点，首先要认识到战略对一家公司的重要性，然后考虑每个员工的日常工作对这些战略的贡献，最后考虑员工的薪酬福利、梯队计划、发展培训等人力资源功能。

在人力资源管理绩效评价中应用平衡记分卡要求从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。平衡计分卡将使命和战略目标转变为具体目标和衡量方法。平衡计分卡在企业中的应用，填补了大多数管理系统中所存在的空缺——缺乏一个系统性的过程来实施战略和获得相关反馈。以该卡为核心所制定的管理过程使组织团结一致，共同实施长期战略。

三、企业如何建立平衡记分卡

Robert S.Kaplan和David P.Norton在《战略导向的组织》一文中说：“在设计一个平衡记分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始”。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略发展框架，我们把这个框架叫做战略地图。制定平衡记分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。对于应用于人力资源管理绩效评估来说，就是要在决定评估之前确定一个明确的评估目标。有个明确的战略目标后，如何使员工的业绩和企业的战略挂钩，如何使员工为了战略目标而努力，这都是一套成功的平衡记分卡所要完成的任务。建立平衡记分卡时，以下几点是一个成功的平衡记分卡所必须经历的步骤，但是在次序上可以根据企业的实际由人力资源部考核人员适当选择，具体的测评指标也可以根据目标的不同而适当的选择和设计。

首先，我们设计平衡记分卡时应该确定一个明确的目标，不失一般性，在这里我们假定评估目标为：被测评人对企业的贡献，这里的被测评人可以是单个员工，也可以是一个部门或是某一类的员工。不过当目标改变时其相应的测评指标也要作相应的改变。作为一个示范性的例子，现在我们具体看一下当目标为被测评人对企业的贡献时，设计平衡记分卡的四个方面衡量指标以及如何确定综合记分。

1. 财务方面：经典平衡记分卡财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。其一般衡量标准主要是：经营所得、资本回报率、经济附加值等。应用于人力资源管理绩效评价时，其显示的应该是被测评人所实施和执行的行为是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。一般的衡量标准可以参考经典平衡记分卡的标准，这里选择以下几个标准：业务收入（被评定人的劳务为企业带来的收入），资本回报率（业务收入与雇佣该名或类员工所花费的成本比较），经济附加值（雇佣该名或类员工使企业带来的价值增加，经济附加值=当前税后利润＋当前财务费用－资本成本，资本成本＝公司加权平均资本成本率×全部投入成本，市场附加值＝公司市值－全部投入资本）

1. 客户方面：管理者们应确认其经营单位的客户和市场目标，这些目标的衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户和市场份额。同样，人力资源管理经理也要确认每个雇员的相当意义上的客户和目标市场，其衡量指标与其他的平衡记分卡大致相当。

1. 内部经营过程方面：经典平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，从而创造未来企业的价值，推动企业财务绩效。应有于人力资源管理绩效评价时可以用员工的创新能力以及服务质量来衡量，在制造业企业可以通过提出合理化建议的总数目、被采纳的比率以及被企业带来的具体的效益来衡量创新能力，而服务质量则可以用废品率、完成同种工作所需要的时间等指标来衡量，非制造企业可以采用完成业务量的百分比及工作效率。

1. 学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设基础设施。而人力资源能够为企业创造长期的成长和改善，就必须进行人力资源基础设施的建设，在企业创造了学习的条件和环境之后，个人的成长和发展就主要取决于自己的努力，企业有必要设计必要的指标以评估雇员对企业所创在环境的满意度（以问卷形式调研以取得确切数据，挽留率以及雇员个人能力方面的提升（业务能力或是取得的相关的资格认证）。以上四个方面的具体指标确定之后，人力资源部经理就可以根据各个指标在其所在部门的重要程度给出相应的权重，综合各指标的加权平均得分，得到财务、客户、内部业务、学习与成长四部分的得分，在加权平均，就得到被测评人的综合最后得分，人力资源部经理可以根据这个得分，综合相关的其他资料，对该（类）雇员做出相应的决策（升职、加薪、培训、降级或者开除）。

如下表所示为当财务角度的测评指标暂定为业务收入、资本回报率和经济附加值时，利用加权平均法所计算的财务角度的综合评分，最后得分的计算公式如下：

（4）＝〔(3)/(2)〕100

如果依次方法所计算的客户最后得分为98分，其权重为0.26，内部经营业务方面的最后得分为95，其权重为0.28，学习与成长部分的最后得分为96分，其权重为0.09，那么该被评估人的综合得分就是：99.5[i]0.37+9803.26+950.28+960.09＝97.54。说明此人综合素质不错，可以考虑升职或加薪，如果一个人综合得分较低的话，就要具体看看在四个方面中到底哪一项得分较低，分析导致这种情形的原因，然后针对该项加强培训，或者企业在某些方面提供给雇员发展的平台，看能否得到改善，如果得不到改善的话，并且又是个人原因所形成的话，那么就有必要对这一职位从新选择合适的人选。

上述一系列的指标与企业的管理信息系统集成，通过因果关系相互联系，构成一个完整的评价考核的整体（而这正是平衡记分卡的一个最大特点也是优点－平衡），如下图所示。因此，一份设计得当的平衡记分卡应当全面反映经营单位的战略。它应该确认和阐明对衡量结果和这些结果的绩效因素之间关系的一系列设想。被选中列入记分卡的每项指标都应当是因果关系链的组成部分。该因果链把企业战略的含义传达给整个组织，即将雇员的业绩和企业战略目标联系了起来。



四、建立平衡记分卡需要注意的问题

战略性的人力资源管理要纵观整个企业的战略目标和企业各个层次员工的工作，因此，在应用平衡记分卡过程中需要注意一些问题，如:平衡记分卡建立时的逐级分层性，记分卡指标制定的公平性和激励性等。 1. 平衡记分卡评价标准的清晰性平衡记分卡标准不清是造成工作绩效评价工具失效的常见愿意之一。有的评价看上去似乎很客观，但是它却可能导致不公平的评价。这是因为各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解释是开放性的。比如，不同的主管人员可能会对某一标准的分数做出不同的估计，因而对同一个人的评分可能会有差别。

1. 平衡记分卡的层次性和平衡性平衡记分卡建立过程的层次性、平衡性。平衡记分卡建立过程中的层次性是指以企业的整个竞争战略为核心在企业，部门、经营小组和个人层面上分层展开，下一级别的记分卡必须支持上一级别的记分卡，企业总体的记分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层次，四方面的指标越综合，反之则越具体。记分卡的平衡性指每个层次的记分卡必须分析各自级别四个方面的强项和弱点，努力促进弱点的改进，以使各方面均衡发展。

1. 平衡记分卡的激励性和有效性。 由于平衡记分卡以公司战略目标为基础层层展开，因此，低一层次的指标必然以上一层次的指标为基础制定，如何度量下一层次的指标对上一层次指标的贡献也将是一个难点，需要上下级之间、同级之间多次交流与反馈来实现。因此在激励报酬的确定上，每个层次的单位或小组激励不仅建立在本身的平衡记分卡分数上，还应该考虑上级单位和平级单位的记分卡成绩因素。

1. 平衡记分卡的可操作性。平衡记分卡将企业的战略目标层层分解，在每个员工的岗位上平衡记分卡都有相应的指标，这些指标和最高级别的战略目标是通过一层层因果关系传递下来的。因此，一套好的平衡记分卡应该具备良好的操作性，如果复杂的没法操作，也就成了企业的累赘。在指标分解过程中要特别关注层级指标间的联系，每个员工岗位关键业绩指标的可考核性、测量简便性和数据来源的可靠性。

1. 平衡记分卡的公正性由于存在“晕轮效应”、“居中效应”、“偏松或偏紧倾向”以及个人的偏见，要让一个评分人完全客观公正的进行评分是非常困难的，要将以上所列问题规绩效评价结果的影响减少到最小程度，可以对被评价人进行360度评分，或者由专门的工作绩效评价委员会来进行评分，这样得出的结论更可信、更公平、更有效。

五、结束语

平衡记分卡作为一种系统性的管理工具，不仅仅在企业战略性的人力资源中得到很好的应用，随着信息化的建设，平衡记分卡和信息技术结合，更体现出了该记分卡在人力资源管理中的有效操作性，对企业的战略性思考也变得更为严密和系统化。

要强调的一点就是，不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。成功实施平衡记分卡需要哪些条件呢？我们认为最重要的是高层管理人员的支持和推动，因为平衡记分卡是公司战略管理的工具，没有高层的支持根本不能成功；其次必须要跟公司的绩效管理、能力评估、浮动工资相结合，这样才能最大限度地调动员工参与地积极性；此外，还要有一个比较好地IT系统，特别是对于人数众多地大公司来说，要想不断地跟踪、处理数据，不断进行调整，没有IT系统无法进行下去；还有就是需要有经验地咨询顾问进行指导。需要特别说明地是：BSC现在不是，将来也不会是放之四海皆准的管理真理，况且就上述这些情况也远远没有穷尽BSC在应用上的诸多局限。管理从来就没有定论、更不应有神话，BSC也需要不断的完善和发展。