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如何导入TPS

  精益生产发展到今天,已经不仅仅是一种生产方式,而是一种管理思想,一种管理原则。因为精益生产就是围绕着识别和消除浪费,通过基于客户需要的拉动和追求卓越的持续改善来实现的,它涉及每一个部门,每一个人,以及方方面面的因素,不只是精益推进部门一家的事。通过开放式小团队活动,我们找到推进精益生产一条可行的路径,通过实践,我们深深体会到:


  1、要顺势而为,不要额外增加负担。精益生产的实施打破了原有平衡,是对传统的管理方法带来挑战,无疑会对固有的行为、习惯和思维造成冲击,为了不额外增加推进单位的负担,易采取顺势而为的方式,组织员工参与并实施改善,树立为员工服务的思想,实施效果让员工确认。比如TPM、JIT、标准作业及创意提案活动,都是在原来的TQC、合理化建议、设备定保等群众性活动的基础上再推广精益,这样单位和员工都易于接受。


  2、要讲究实效,不要一味强调工具的应用。在精益生产推行的初期,通过现场调查、价值流分析我们曾设计了的标准化作业、工艺布局调整、局部一个流作业、TPM试点、准时配送等多种改善方案,试图通过精益工具的应用来实施局部突破,最终推动面上的精益生产。但由于试点车间的管理基础较差,更重要的是缺乏广泛的群众基础,采取的行动大多付诸东流。后来我们从减少员工劳动强度和缩短工作时间入手,先做一些小的改善,让员工尝到甜头,然后,再推广应用精益工具,收到了很好的效果。


  3、要系统联动,不要单打独斗。精益是全公司的精益,不是精益推进部门一个部门的事,必须依靠各部门联动,上下配合,才能确取得实效。精益项目的实施,往往不是试点单位能够独立完成的,生产单位内部、生产单位和生产单位之间、职能部门和生产单位之间,职能部门和职能部门之间的配合非常重要,只要一个环节出问题,就会无功而返,因此系统联动很重要。


  4、要紧密联系实际,不要搞“两层皮”。精益开展要和生产经营紧密结合,精益改善的重点,就是生产经营的难点,而不是其它,只有这样,我们做的精益才有意义,员工才易于接受。

  5、要有位,才能有为。推进机构放在那个部门并不重要,关键是要有一定的地位,特别在推进精益生产的初期,尤为重要,这主要为了“借势”,否则,光靠行政命令,推广起来很困难。
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jfangjun (威望:3) (广东 深圳) 食品饮料 经理 - 生产计划、生产管理、生产改善

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精益生产是一场持久战,在开展前要有充分的准备,公司上层要能充分地理解并完全地的支持!

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milcmm
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